Toda semana, de terça a sexta.

O pior cliente não é o que reclama. É o que vai embora calado e reclama na rua.

Nas empresas que avalio, o padrão se repete: a gestão discute o resultado dentro da sala enquanto o cliente já respondeu do lado de fora. Parou de comprar e não avisou.

Aprendi na prática uma disparidade que corrói o negócio sem o dono perceber: o cliente satisfeito conta para dois. O insatisfeito conta para dez. Num mundo conectado, essa conta virou quase lei.

Isso não se resolve com pesquisa de satisfação. Não se resolve com campanha de retenção.

Não existe recomendação. Existe decisão.

Os três pontos onde a experiência denuncia a gestão:

• A promessa que o comercial assina e a operação não cumpre: cada atraso converte recompra em cotação com o concorrente.
• O retrabalho que some dentro do custo: a margem por cliente cai antes de o DRE apontar a causa.
• O silêncio lido como satisfação: o custo de aquisição sobe para repor quem saiu calado, e o member get member que mediria a verdade (a indicação espontânea) nem é acompanhado.

Pesquisa mede o que o cliente diz. Recorrência mede o que ele faz.

Se você não sabe sua taxa de recompra e de indicação, essa é a primeira decisão da segunda-feira. O custo já começou.

Nunca fui fã de franquia. E foi operando serviço que entendi o porquê.

Franquia funciona perfeitamente em vários segmentos. Alimentação, vestuário, produto pronto. O contrato padroniza o que importa.

Em serviço, a conta muda. Você padroniza preço, peça, layout. Mas o serviço acontece longe do seu olho. Na minha oficina, a marca estava na mão do mecânico. Na distribuidora de energia, na mão do eletricista. Sua marca passa de mão em mão até chegar em alguém que nunca assinou contrato com você.

Pesquisa de satisfação mede o atendimento. A qualidade do serviço, ela não alcança.

Foi ali que ficou claro: padrão de atendimento não se decide no sorriso da recepção. Se decide na estrutura, antes da primeira unidade abrir.

Antes de franquear, a pergunta não é quanto dá para crescer. É o que cria valor para a marca e o que dilui. Poucos fazem essa pergunta, porque crescer empolga.

Crescer certo multiplica a marca. Crescer errado distribui o seu nome para quem você não controla.

A marca é sua. O padrão, se não estiver na estrutura, não é.

Crescer para 18 estados quase desmontou a operação por dentro.

Na expansão nacional da distribuidora, cada estado novo entrava com festa no comercial e silêncio no operacional. A receita subia. O problema crescia junto: o frete virou gargalo.

Ninguém decidiu bagunçar. A desordem entrou pela porta que o crescimento abriu: logística correndo atrás de fornecedor com custo viável, processo improvisado virando regra, exceção de ontem virando rotina de hoje.

Crescimento desorganizado não parecia problema enquanto o caixa entrava. Era energia desperdiçada em processo extra.

O sinal que aprendi a observar não estava no faturamento. Estava na pergunta da equipe. Antes era "como fazemos aqui". Depois virou "com quem eu resolvo isso". Expansão sem growth strategy definida cobra em margem o que entrega em receita.

Quando a empresa cresce mais rápido que a estrutura, quem passa a decidir é o improviso.

O mercado aplaude a expansão. A estrutura paga a conta.

Foi um grande prazer participar deste evento como convidado da Koinz Capital. A iniciativa proporcionou conexões relevantes, trocas de alto nível e geração concreta de valor.

Agradeço pelo convite e parabenizo todos os envolvidos pela organização. Recomendo a experiência.

O cliente percebe a desorganização da sua empresa antes do balanço.

Tenho sido contratado para avaliar empresas e indicar onde o resultado pode melhorar. Criei um hábito: antes de pisar na operação, escuto o que o mercado fala dela. A melhor empresa do mundo, sem ser percebida pelo cliente, não atrai cliente novo.

Isso não veio de teoria. Nas minhas oficinas, cor, luz e atendimento eram decisão minha, no detalhe. Na distribuidora de energia solar, o cliente recebia foto de cada item antes de a carga sair. Sabia para quem ligar e sabia o que ia receber. Esse valor percebido nos separava de um mercado inteiro operando por plataforma.

Atendimento ruim não é falha de treinamento. Não é problema da linha de frente. É decisão adiada lá em cima, chegando na ponta.

Excelência que o cliente não percebe não é excelência. É custo.

Enquanto a percepção fica para depois:
• O cliente que você nem soube que existiu fecha com o concorrente.
• A margem cai para compensar o que a experiência não sustenta.
• No médio prazo, a empresa some na comparação e o preço vira o único argumento.

O cliente não lê o seu balanço. Ele sente a sua gestão.

Quando o balanço mostrar, o cliente já saiu. O custo já começou.

O CEO da Shopify baniu contratações sem uma prova prévia: mostre que a IA não dá conta antes de pedir gente.

Você já viu essa cena na sua empresa. O time aperta, alguém pede vaga, a vaga é aprovada. E ninguém pergunta o que aquele pedido esconde.

Contratar é a forma mais cara de adiar um redesenho.

Quando o crescimento apertou na operação automotiva, o caminho óbvio era somar: mais gente, mais estrutura, mais ponto de rua. Levei a oficina para dentro do shopping, onde o cliente já estava. O carro entrava em manutenção enquanto o dono almoçava. Não contratei para sustentar um desenho velho: redesenhei onde o trabalho acontecia.

O problema não é falta de gente. Também não é excesso de custo.

Não existe recomendação. Existe decisão.
• Cada vaga aprovada no desenho velho congela um processo ruim no ponto exato em que ele mais custa.
• A folha cresce mais rápido que a margem, e ninguém aponta onde.
• O médio prazo herda a estrutura que o curto prazo não teve coragem de questionar.

A regra da Shopify não é sobre IA. É sobre quem tem coragem de olhar o desenho antes de pagar pelo adiamento.

Empresas não travam por falta de gente. Travam porque transformam clareza em adiamento. O custo já começou.

A decisão mais importante da minha expansão foi não expandir.

Escalando a operação da oficina, o gargalo apareceu antes da fase crítica: a folha crescia desordenada. Acelerar com aquele desequilíbrio não era coragem. Era irresponsabilidade.

Decisão adiada transforma crescimento em improviso. E eu não ia improvisar com a operação inteira em cima.

Faltava mão de obra padronizada para sustentar o que vinha. Então montei a estrutura antes que o crescimento cobrasse por ela: uma negociação que começou na Bosch do Brasil, subiu para a Bosch na Alemanha e terminou com a primeira franquia mundial de treinamentos da Bosch operando dentro da minha empresa.

O resultado: 30% menos mão de obra por loja e 20% mais produtividade. Quem já era de casa virou a base do crescimento. A produtividade bancou a expansão.

A expansão não foi financiada pelo crescimento. Foi financiada pela decisão que veio antes dele.

Crescer sem estrutura não é velocidade. É improviso com prazo para cobrar.

Daniel Faria, esse tema mexe comigo. Vim de uma empresa familiar com uma rota quase idêntica à descrita no artigo. A trajetória da Patricia Gomes Cardim é quase um copia e cola da minha, só que no automotivo, não no educacional.

Mas o ponto não é a coincidência. É o padrão. Na maioria das empresas familiares, o filho entra sem espaço definido, percorre a empresa inteira como quem procura onde se encaixar, e de repente precisa assumir a operação. A sucessão não é planejada: é imposta pela necessidade.

Hoje me dedico a mudar esse cenário. Toda empresa de dono será familiar um dia. O que trava a transição não é falta de talento do sucessor: é o medo, a ausência de método e o desconforto do fundador em ter alguém perto o suficiente para um dia ocupar o lugar dele.

O Brasil é majoritariamente feito de empresas familiares, e quase todas contam a mesma história. O papel aqui não é só contar a própria: é tornar essa transição natural e, mais que isso, proposital, para que o sucessor esteja pronto antes do gatilho, não depois.

Faço disso uma jornada de vida como Conselheiro. Mas o processo só existe quando o fundador está aberto a construí-lo. Com essa abertura, a empresa flui sem dores. Sem ela, nenhum método resolve.

Você já adiou uma decisão jurando que era zelo.

Eu também. Chamava de esperar a hora certa. Até entrar no mercado de energia renovável, onde a hora certa dura um dia. Hoje o dólar aparece em todas as páginas do meu telefone: não desbloqueio a tela sem saber onde ele está.

Decisão adiada não é prudência. É custo acumulado.

O relatório contábil é retrovisor. Quando ele confirma o problema, o prejuízo já entrou. Quem dirige olhando para trás não decide: constata.

Enquanto você espera o número fechado:
• O caixa financia a indecisão com capital que tinha destino.
• A margem cede ponto a ponto, sem evento que a justifique.
• O médio prazo vira aposta, porque o timing foi decidido por quem se moveu antes.

O dado que chega pronto já chega velho.

Decidir sem esperar relatório não é emoção. É contexto construído todo dia.

O custo da sua prudência já começou a correr.

Impressionante o que acontece quando um país planeja pensando no sistema como um todo, e não apenas no custo imediato.

Uma decisão como essa melhora a qualidade de vida da população, reduz o consumo de energia com refrigeração, diminui os riscos à saúde, alivia a pressão sobre o sistema hospitalar e gera uma cadeia de benefícios econômicos e sociais que se retroalimentam.

É a diferença entre enxergar uma despesa isolada e compreender o impacto sistêmico das decisões públicas. Enquanto alguns veem apenas custo ou desperdício, governos com visão de longo prazo entendem que determinados investimentos retornam em produtividade, saúde, eficiência energética e redução de gastos futuros.

Essa é a diferença entre administrar despesas e construir valor para toda a sociedade.

Registro meu agradecimento ao PodTecno Canal YouTube e à Oracle, na figura de Fabio, Visca, Marcelo, Jerônimo, André, de todos que fazem parte do PodTecno, e também ao Wellington Pinto, WP, da Oracle, pela oportunidade de participar de uma troca qualificada, leve na forma, mas profunda no conteúdo.

Estar nesse ambiente foi mais do que conhecer uma estrutura de inovação. Foi observar, de perto, um ponto relevante da agenda tecnológica brasileira.

A Oracle reúne, no Brasil, um nível de tecnologia, maturidade e capacidade de execução que muitas vezes ainda é percebido como algo distante, restrito a mercados internacionais ou a grandes centros globais de inovação.

Essa percepção precisa mudar.

O que vi reforça uma convicção importante: o Brasil já possui ambientes, talentos e estruturas capazes de sustentar conversas muito mais avançadas sobre tecnologia, inteligência artificial, infraestrutura digital, eficiência e transformação empresarial.

Agradeço pela recepção, pela confiança e pela qualidade da troca.

Experiências como essa não devem ficar restritas a quem esteve na sala. Devem ser ampliadas, discutidas e levadas para mais decisores.

Marcelo Turco de Jesus Lino, Viscaino Jr., Jerônimo Lira, Fabio Quintanilha, Rodrigo Calvozzo, André Brianezi, Weligton Pinto, Humberto Fukuda, Iago Godoy, Antonio Figueiredo e Pedro Izzo Palauso.

Em 2020, eu respondia por quase 500 vidas diretas. Tinha banco, sindicato e fornecedor do meu lado. Não tinha ninguém acima da operação dividindo a decisão comigo.

Montei grupos de apoio estruturados, negociei com cada frente, segurei o que dava pra segurar. Os técnicos resolviam a mecânica. Nenhum deles carregava a decisão. Tinha um bom parceiro, mas a posição dele não alcançava onde a conta era assinada.

O que faltava não era mais um especialista. Time técnico bom vira álibi: você confunde quem executa bem com quem decide ao seu lado, e segue sozinho achando que está acompanhado.

Esse é o buraco que se tampa com conselho de verdade: presença acima da operação, não relatório depois do estrago.

E você, hoje, tem quem divida a decisão, ou só quem executa a parte?

Time técnico divide a tarefa. Conselho divide o peso da decisão.

A conta de não ter conselho não chega na crise. Chega antes, na decisão que você assinou sozinho.