Toda semana, de terça a sexta.

Seu conselho tem voto para crescer. Não tem voto para encolher.

Toda pauta de crescimento tem rito. Retração não tem, e acontece sem ata.

Tomei uma decisão dessas em 2024. Não digo em que empresa.

O mecanismo se repete. A mesa aprova o crescimento por unanimidade. Depois vem o sinal contrário: inadimplência subindo, caixa esticado, dívida vencendo antes da receita entrar. Ninguém propõe encolher, porque é assinar embaixo de um número menor num país que só sabe perguntar quanto vai crescer. Aí alguém age. Se der certo, o resultado é do conselho. Se der errado, o nome é de quem agiu.

A mesa não rejeitou a retração. Ela nunca teve onde votar isso.

Mesa que só delibera crescimento entrega a decisão mais cara da empresa para uma pessoa só.

Agir sozinho manteve a empresa viva e não corrigiu nada. O rito continuou sem existir, e o próximo que enxergar antes faz a mesma conta que eu fiz: propor custa o nome, agir custa o nome, calar não custa nada.

Retração nunca entra em pauta sozinha. Entra quando o caixa obriga, e aí ninguém escolhe o tamanho.

Na próxima reunião, pergunte qual gatilho obriga a mesa a discutir encolher. Sem resposta, a decisão está delegada a quem agir sozinho, e a fatura vai no nome dele.

O conselho não decidiu. Esperou até não precisar decidir.

Você já votou no conselho uma proibição sobre algo que já estava rodando na empresa.

A mesa raramente decide tecnologia. Espera até não precisar decidir.

Julho de 2024. Quinze a vinte pessoas, sócios e conselheiros na mesma mesa. A referência era a Samsung: engenheiros subiram código interno no ChatGPT em abril de 2023 e a empresa proibiu IA generativa em maio. Três pessoas fecharam o bloqueio, as três de multinacional. A ferramenta já rodava lá dentro, em conta pessoal, sem auditoria.

No primeiro semestre de 2025 propus a saída feia: senha única, compartilhada, tudo auditável. Má prática de segurança, e a única coisa que expôs o tamanho real do uso.

O que mudou o conselho veio de fora: versão corporativa, ambiente fechado, área de time. Em 2024 era brinquedo. Hoje é máquina.

O conselho não mudou de ideia. O risco foi resolvido por outro.

Uso bloqueado não vira uso zero, vira uso sem registro. Quem entra depois que o fornecedor resolveu o risco chega junto com todo mundo, e junto é média. Dois trimestres parado, quase um ano até reabrir, dois anos até usar com força o que já estava na mão.

Mesa que só assina depois que o risco sumiu está esperando permissão. E permissão chega para todos no mesmo dia.

Existe sempre uma conta tecnicamente certa drenando caixa. Ninguém mexe porque veio pronta de quem entende do assunto.

Quem assina o parecer não paga a conta · O erro de referência que ninguém autorizou.

Janeiro de 2022, primeiro mês como CEO do grupo de energia. Com o controller e a diretoria na mesa, vi que vendíamos de 10 a 15% abaixo do que pagávamos. A tabela seguia o custo contábil, correto em corporação grande, onde a diferença some no volume e se ressarce no fim do mês. Não era o nosso caso. Travei as vendas naquele dia e refiz a tabela pelo que tínhamos pago.

Vendas, compras e contabilidade quiseram me matar. Na tela eu só aumentava preço.

A conta estava certa. Certa para outra empresa.

Decisão que mexe em caixa deixa de ser técnica e vira do dono. Quem assina o parecer não é quem paga a conta.

Três meses de operação eram financiados por uma referência errada que ninguém precisou autorizar. Não aparecia na DRE, porque a DRE fechava. Apareceu no caixa, que é onde corporate governance se testa, e sempre depois.

Em setembro sua empresa escolhe como vai recolher IBS e CBS. Vai chegar como assunto de contador. O efeito é caixa e crédito na cadeia, vale de janeiro a junho e reabre em março.

Você tem até 30 de setembro para descobrir quem, na sua empresa, vai marcar essa opção. Depois disso ela já foi marcada.

Discordar do dono é a parte fácil. O difícil vem depois.

Começo de 2016. Ele voltou de uma reunião num shopping de luxo apaixonado por um projeto de oficina que eu não queria fazer. Eu conhecia o sistema: ele se encantava, mandava executar, e a conta chegava em mim. Falei não vou fazer, nem vá a essa reunião. Dono é dono. Voltou do jeito que eu temia, e eu, em protesto, disse que se queria tanto aquele sonho, que o realizasse sozinho. Aí ele usou minha curiosidade contra mim: aceito, desde que prove que não vai dar certo.

Seis meses com sindicato, prefeitura, arquiteto, engenheiro e jurídico juntos, mais neurociência e comportamento de shopping. A loja abriu faturando como unidade de rua, com metade do custo fixo. A pandemia parou a expansão em três lojas, e os shoppings já me chamavam de âncora.

Eu não provei que não dava certo. Provei que dava, e a prova ficou no meu nome.

Prove que não vai dar certo é a jogada mais elegante que um dono tem para transferir risco.

Se der errado, a culpa já tem nome. Se der certo, a ideia continua sendo de quem só teve a ideia. E o executivo aprende a discordar menos da próxima vez.

De um não firme a um sim apaixonado. Até hoje não sei se ganhei aquela discussão ou perdi de um jeito mais caro.

Quando a conta vira, a mesa não pergunta o que fazer. Pergunta quanto vai custar.

Janeiro de 2023. Fechamento do ano, conselheiros e sócios na mesa, eu com um ano de CEO. Até o slide seguinte: o preço da mercadoria caía e no trimestre a queda chegaria a 30% do valor vendido em dezembro. O ano abriria com prejuízo já declarado. As caras felizes sumiram e sobrou raiva e preocupação. A única arma era o estoque enxuto: queima rápida, e o prejuízo não chegaria aos 70% projetados.

Decidiu-se ali: queima antes que baixe mais.

Então veio a pergunta seca, quase em ressonância. Quanto iremos perder. Ninguém sabia quando ia parar de cair. Saiu de lá um comitê de acompanhamento mensal das vendas até o estoque estabilizar.

O número que a mesa pede nessa hora não existe. O pedido existe.

Um comitê criado para responder pergunta sem resposta não controla risco. Distribui o peso de uma decisão já tomada.

• comitê que nasce da pergunta errada mede o mês passado e chama de controle
• o número impossível volta como pauta na reunião seguinte, e na outra
• e o caixa financia cada mês entre a pergunta e o que já foi decidido

A reunião terminou amarga.

O comitê funcionou, e não para o que foi criado. Não achou o número, encurtou o tempo de reação.

Todo conselho aprova investimento em estrutura. Quase nenhum aprova o tempo que ela leva para ficar de pé.

Entre 2013 e 2015 eu escalava a rede de oficinas. O gargalo não era demanda, era folha crescendo desordenada. Faltava mão de obra padronizada e treinar não era a minha área. Procurei a Bosch do Brasil. A negociação subiu para a Alemanha e levou cerca de dois anos, formato atrás de formato, até a franquia aparecer como o único modelo que eles controlavam. A liberação só veio depois que um executivo alemão veio ver a operação com os próprios olhos. Ainda foram três meses de contrato e obra.

O caro não foi montar a escola. Foi me proibir de crescer enquanto a operação estava pronta, num período em que o volume já caía. Dois anos pagando antes de receber qualquer coisa.

A estrutura montada durante a espera bancou a fase seguinte: trinta por cento menos mão de obra por loja, vinte por cento mais produtividade, e a expansão sustentada por quem já era de casa.

Estrutura tem prazo de obra, e ele não começa no dia da decisão. Se a sua empresa vai precisar de uma em 2027 e ela ainda está no papel, o atraso já está contratado. Essa conta cabe em uma conversa, e é melhor fazer antes que ela chegue no resultado.

Ontem acabei não tendo tempo de comentar, mas peço que olhem com atenção para essas fotos.

O Sindienergia Ceará, o Sistema FIEC, meu presidente Luis Carlos Queiroz e todos os que estão presentes nas fotos, assim como tantos que não aparecem nelas, carregam grande parte do mérito pelo avanço das energias renováveis no nosso país.

É muita gente trabalhando há anos para transformar potencial em desenvolvimento, investimento e futuro.

Orgulho de ser cearense e de ter acompanhado de perto parte dessa trajetória.

Escrevi aqui que direção se mede pelo que a empresa aceita perder. Faltou contar a vez em que eu larguei uma em menos de uma semana.

Eu tinha acabado de chegar à metade do varejo do grupo, que era o número que eu esperava. Com o número na mão veio a pergunta seguinte: onde expandir. Eram duas portas, abrir funilaria ou levar o ar-condicionado até o fim. Até então a gente ia até a troca de filtros. Eu quis a manutenção completa: vazamento, reparo de peça, o serviço inteiro.

Na primeira semana o serviço mostrou o que era. Para chegar no vazamento o carro é desmontado, e quando o orçamento fica pronto já passou do que o cliente aceita pagar. Recuei na mesma semana.

Chamei aquilo de foco. Foco é o nome elegante que a gente dá para voltar ao que já estava dando dinheiro.

A linha concentrada seguiu concentrada. Nem o ar-condicionado nem a funilaria voltaram à mesa. A expansão que veio depois foi uma unidade nova voltada a caminhões, mais perto ainda do que já dava dinheiro.

A diversificação da sua empresa vai morrer na primeira semana em que custar caixa. E você vai chamar isso de foco.

Mudar de direção tem fama de instabilidade. Por isso quase ninguém muda: muda o discurso e mantém a carteira.

Em 2016 vendíamos mais de dois mil pneus de caminhão para frotas que compravam cem, duzentos por vez. A indústria passou a atendê-los direto, com preço de fábrica. Distribuidor não compete com fábrica. Em vez de brigar por preço, mudamos o perfil do cliente: carteira de até cinquenta pneus. Depois aconteceu de novo, e descemos para dez. Ao fim do ciclo a linha vendia dez por cento a mais, com margem maior e menos inadimplência.

Em 2023, na energia, a mudança foi na compra. Paramos de importar da China e passamos a comprar estoque no navio: lead time menor e o caixa parou de ficar noventa a cento e vinte dias fora da empresa.

Rebaixar o cliente e largar a compra direta parecem recuo. Foram as duas mudanças mais estruturais das duas empresas. Direção se mede pelo que a empresa aceita perder.

• Enquanto você segura o cliente grande, é sua margem que paga o desconto dele.
• Dinheiro parado em lead time não aparece em nenhuma linha do resultado, e por isso ninguém corta.
• Quando a mudança chega tarde, a carteira não é migrada. É reconstruída.

Toda empresa travada defende uma carteira que já foi vencida em outro lugar.

Gustavo Carriconde, foi um evento de altíssimo nível, com conteúdos consistentes, discussões relevantes e insights que realmente agregam valor. Cada momento valeu pela qualidade das reflexões e pela oportunidade de ampliar perspectivas. Agradeço pelo convite e pela oportunidade de participar.

Você já sabe qual é a área. Ela tem nome, tem responsável e tem a sua assinatura.

Ar condicionado nas oficinas, em 2007. Lava jato terceirizado, por volta de 2010. Frentes boas, bem executadas, margem alta e receita minúscula.

Todas eram mão de obra intensiva fora do meu core. Todas exigiam alguém sênior olhando. E todas tiravam minha equipe do que gerava valor para cuidar de menos de 5% da receita.

Os critérios de encerramento não são segredo.

Primeiro: receita que não paga a estrutura que a sustenta.
Segundo: operação que consome tempo sênior desproporcional ao que entrega.
Terceiro: linha que só roda com o dono dentro.

Nenhum dono erra esses três. O que trava é que cada linha tem um sobrenome, um sócio ou uma promessa antiga colada nela.

Nenhuma delas morreu por falta de esforço. Todas morreram de excesso dele.

Eu não encerrei quando o número mandou. Encerrei quando tive que defender aquela linha na frente de sócio e de conselho.

O caixa não sente a linha pequena. Sente o sênior que ela ocupa. E sente a agenda de diretoria gasta para decidir o que o número já decidiu.

Abra o DRE por linha e some as horas sênior que cada uma consome. O número já existe. Falta a reunião em que você o lê em voz alta.

Você conhece essa conversa: a margem é excelente, só falta a operação engrenar.

A decisão difícil não foi entrar. Foi desligar uma coisa que ainda funcionava.

Em 2024 colocamos aquecimento de piscina no portfólio. Fazia sentido: mesmo cliente, mesma obra, margem acima do resto da carteira. Investimos em treinamento, em material, em equipe. E assinávamos junto com quem executava, porque a instalação nunca foi nossa.

Passaram quatro vendedores em dois anos. A rotatividade de instaladores eu nunca estabilizei.

A margem estava lá. Ela nunca foi o problema.

O que a venda pagava não cobria o custo do lead que a originava. Nenhum plano de growth strategy sobrevive a um custo de aquisição que a própria venda não paga.

Quem executa é dono do canal. Eu era dono da marca que assinava embaixo.

• Dois anos comprando lead para um produto que não pagava o próprio lead.
• Quatro vendedores que passaram por uma operação que a diretoria já discutia encerrar.
• E o treinamento e o material que saíram do caixa e não voltaram com o canal.

Encerramos no fim de 2025.

O canal continua promissor. Só não era nosso.