Toda semana, de terça a sexta.

Ata nº 047/2026.

Transcrição da imagem publicada:

ATA DA REUNIÃO ORDINÁRIA DE SÓCIOS Nº 047/2026. VOCÊ SE RECONHECE NESSA ATA LTDA.

Aos dezesseis dias do mês de setembro de dois mil e vinte e seis, às oito horas e trinta minutos, na sede da sociedade, reuniram-se os sócios Antônio Fica Para a Próxima, sócio-administrador, e Luís Mais Uma Vez Essa Pauta, sócio, com a presença do diretor financeiro e do contador da sociedade, na qualidade de convidados, para deliberar sobre a seguinte ordem do dia:

1. Resultado de agosto. Apresentado pelo diretor financeiro. Faturamento acima do previsto. Margem abaixo do previsto. Sem deliberação.

2. Aquisição de caminhão para a filial. Aprovada por unanimidade. Prazo de 30 dias para cotação e compra.

3. Sucessão na administração da sociedade. Em razão do adiantado da hora, o sócio-administrador propôs que o tema seja tratado na próxima reunião. Aprovado. Item adiado.

4. Renovação da linha de capital de giro. Aprovada. Autorizada a assinatura do Aditivo nº 9.

Nada mais havendo a tratar, foi encerrada a reunião às dez horas e quinze minutos, lavrando-se a presente ata, que, lida e aprovada, vai assinada pelos presentes.

Item 3 consta igualmente das atas de 14/03/2024, 12/06/2024, 18/09/2024, 11/12/2024, 19/03/2025, 25/06/2025, 17/09/2025, 10/12/2025, 11/03/2026 e 17/06/2026, todas encerradas em razão do adiantado da hora. A hora continua adiantada.

Já quis apostar em algo e a conversa terminou numa frase: "o risco é muito alto."

Era verdade. A tecnologia ainda não estava pronta, o conceito era abstrato e não havia como medir o risco. Ninguém comprou a aposta.

Hoje o que era abstrato está funcionando, e a mesma aposta teria se pago.

Não conto isso porque acertei. Acertar depois que a conta fecha é fácil, e quem recusou não estava errado em ter medo.

O problema foi outro: a frase encerrou a conversa. "O risco é alto" respondeu se a aposta valia inteira, quando a pergunta útil era qual o menor tamanho dela que deixa aprender sem quebrar.

Esperar também é apostar, só que sem número e sem dono.

Em empresa de dono, a mesma frase trava expansão, sucessor e sócio novo. E costuma travar tudo de uma vez, quando dava para decidir em partes.

É nesse ponto que trabalho com o dono: separo o que dá para testar pequeno do que precisa esperar, e devolvo a decisão com nome e data.

Qual aposta da sua empresa está parada inteira, quando dava para começar pequena?

Dois decisores na mesma sala não formam uma sociedade. Formam uma fila.

Vi isso num diagnóstico em uma empresa familiar. Fundador no comando, filho dentro da operação há anos, sem espaço para mudar nada. De fora, parecia conflito de família: pai e filho que não se entendem.

Não era. Era autoridade sobreposta. Duas pessoas com poder de decidir sobre a mesma coisa, no mesmo espaço, ao mesmo tempo. Nesse arranjo nenhum acordo se sustenta, porque toda decisão de um desautoriza o outro.

O que resolve não é terapia nem reunião de alinhamento. É separar as arenas: cada um dono de uma frente, os dois decidindo juntos só no que é de fato comum, produto, preço e expansão.

O fundador implantou sozinho, do jeito dele, em cerca de um ano. Funciona até hoje.

Empresa familiar forte não é a que evita o conflito. É a que cria estrutura para decidir apesar dele.

Se na sua empresa há duas pessoas que podem dizer sim à mesma coisa, conte quantas decisões estão esperando que uma delas desista.

A frase que ouvi muito este ano, em mesa de dono:

"depois da eleição a gente decide."

A eleição acabou no domingo.

Seja qual for o seu voto, a fila de decisões da sua empresa continua exatamente onde estava.

O investimento que ficou na gaveta.
A conversa com o sócio que ninguém marcou.
O sucessor que espera uma data há anos.
A linha de crédito renovada mais uma vez para não mexer na estrutura.

Nenhuma dessas decisões dependia de Brasília. Dependiam de um álibi, e o álibi acabou.

A incerteza não acabou. Juros, câmbio e regra fiscal vão continuar se mexendo, como sempre se mexeram. O que acabou foi a desculpa para esperar por eles.

Tenho visto de dentro: quem atravessa bem um ciclo político não é quem acertou o resultado. É quem decidiu o que estava na própria mão enquanto os outros esperavam.

O domingo definiu o governo. O que a sua empresa faz em 2027 se define na sua mesa.

Decisão adiada não é prudência. É custo acumulado.

Meu trabalho começa nessa fila: sentar com o dono, pôr número em cada mês de espera e devolver as decisões com nome e data.

Qual decisão você empurrou para depois de domingo?

Passei as últimas semanas mais em mesa de dono do que aqui.

Quase toda conversa começa em dinheiro. Caixa curto, banco apertando, sócio que quer sair, filho que quer entrar.

Quase nenhuma termina em dinheiro.

Termina numa decisão que está parada há meses. Todo mundo na empresa sabe qual é. O dono também sabe. O que falta não é informação. É alguém de fora, sem cadeira a perder, dizendo quanto custa cada mês que ela continua parada.

Esse é o trabalho. Sentar com o dono, pôr número no adiamento e devolver a pauta de decisão com nome e data.

O ritmo aqui volta. O que muda é o assunto: caixa, sócios e sucessão, nas empresas de quem assina.

Uma pergunta para o fim de semana:

Qual é a decisão que todo mundo na sua empresa já sabe que você está adiando?

Sua empresa está pagando para receber o próprio dinheiro se:

• o cliente paga com Pix na maquininha, e a maquininha fica com uma porcentagem;
• o boleto sai com QR Code de Pix, e a tarifa cobrada é a mesma do código de barras;
• o banco cobra para a empresa receber Pix, quando existem bancos que não cobram nada;
• alguém justificou tudo isso com "é por causa da integração com o sistema".

Faça uma conta simples, com números hipotéticos. Uma loja que recebe R$ 1 milhão por mês em Pix pela maquininha e paga 1% de taxa entrega R$ 10 mil por mês. São R$ 120 mil por ano saindo do caixa sem nenhum serviço novo em troca.

O número da sua empresa está no extrato do mês passado. Leva dez minutos: some as tarifas de recebimento e veja quanto delas incide sobre dinheiro que poderia chegar de graça.

A integração com o sistema é a desculpa que mais escuto. Hoje existem plataformas que integram sem custo. Quando a taxa continua, quase sempre é porque ninguém parou para olhar.

Se você fizer a conta e o número incomodar, me chama. Esse é o primeiro vazamento que eu procuro quando entro numa empresa com caixa apertado.

Obrigado Silvana Pampu, e todos do Connect Executive Hub, por esse convite para ouvir sobre varejo, que é minha paixão. Afinal, depois de mais de 20 anos nele, você nunca se esquece da sua primeira loja e da sua despedida. Foi bom me reconectar com esse mercado do qual tanto participei e saber que estar do outro lado da operação hoje, apoiando empresas nessa jornada, também me orgulha muito.

Esta semana estive na Futurecom a convite da Lamerica Tech e do Jackie Chen. Obrigado pela confiança. Estar ao lado de quem constrói infraestrutura muda a qualidade das perguntas que a gente leva de volta para as empresas.

O que fica da feira para quem senta em conselho:

A conversa sobre inteligência artificial deixou de ser sobre software. Passou a ser sobre o que sustenta o software: conectividade, data centers, energia e segurança. A IA virou um problema de infraestrutura.

E infraestrutura tem uma característica que conselhos costumam subestimar: os prazos são longos, os contratos são longos e os erros também.

A pergunta para a próxima reunião não é "qual ferramenta de IA vamos adotar?". É "a nossa base aguenta a estratégia que estamos aprovando?".

Quem responder isso antes captura o ganho. Quem responder depois paga a adaptação.

A cobertura da TI Inside resume bem a agenda da edição: https://lnkd.in/d9C2Ah5S

O conselho não decidiu. Esperou até não precisar decidir.

Você já votou no conselho uma proibição sobre algo que já estava rodando na empresa.

A mesa raramente decide tecnologia. Espera até não precisar decidir.

Julho de 2024. Quinze a vinte pessoas, sócios e conselheiros na mesma mesa. A referência era a Samsung: engenheiros subiram código interno no ChatGPT em abril de 2023 e a empresa proibiu IA generativa em maio. Três pessoas fecharam o bloqueio, as três de multinacional. A ferramenta já rodava lá dentro, em conta pessoal, sem auditoria.

No primeiro semestre de 2025 propus a saída feia: senha única, compartilhada, tudo auditável. Má prática de segurança, e a única coisa que expôs o tamanho real do uso.

O que mudou o conselho veio de fora: versão corporativa, ambiente fechado, área de time. Em 2024 era brinquedo. Hoje é máquina.

O conselho não mudou de ideia. O risco foi resolvido por outro.

Uso bloqueado não vira uso zero, vira uso sem registro. Quem entra depois que o fornecedor resolveu o risco chega junto com todo mundo, e junto é média. Dois trimestres parado, quase um ano até reabrir, dois anos até usar com força o que já estava na mão.

Mesa que só assina depois que o risco sumiu está esperando permissão. E permissão chega para todos no mesmo dia.

Existe sempre uma conta tecnicamente certa drenando caixa. Ninguém mexe porque veio pronta de quem entende do assunto.

Quem assina o parecer não paga a conta · O erro de referência que ninguém autorizou.

Janeiro de 2022, primeiro mês como CEO do grupo de energia. Com o controller e a diretoria na mesa, vi que vendíamos de 10 a 15% abaixo do que pagávamos. A tabela seguia o custo contábil, correto em corporação grande, onde a diferença some no volume e se ressarce no fim do mês. Não era o nosso caso. Travei as vendas naquele dia e refiz a tabela pelo que tínhamos pago.

Vendas, compras e contabilidade quiseram me matar. Na tela eu só aumentava preço.

A conta estava certa. Certa para outra empresa.

Decisão que mexe em caixa deixa de ser técnica e vira do dono. Quem assina o parecer não é quem paga a conta.

Três meses de operação eram financiados por uma referência errada que ninguém precisou autorizar. Não aparecia na DRE, porque a DRE fechava. Apareceu no caixa, que é onde corporate governance se testa, e sempre depois.

Em setembro sua empresa escolhe como vai recolher IBS e CBS. Vai chegar como assunto de contador. O efeito é caixa e crédito na cadeia, vale de janeiro a junho e reabre em março.

Você tem até 30 de setembro para descobrir quem, na sua empresa, vai marcar essa opção. Depois disso ela já foi marcada.

Discordar do dono é a parte fácil. O difícil vem depois.

Começo de 2016. Ele voltou de uma reunião num shopping de luxo apaixonado por um projeto de oficina que eu não queria fazer. Eu conhecia o sistema: ele se encantava, mandava executar, e a conta chegava em mim. Falei não vou fazer, nem vá a essa reunião. Dono é dono. Voltou do jeito que eu temia, e eu, em protesto, disse que se queria tanto aquele sonho, que o realizasse sozinho. Aí ele usou minha curiosidade contra mim: aceito, desde que prove que não vai dar certo.

Seis meses com sindicato, prefeitura, arquiteto, engenheiro e jurídico juntos, mais neurociência e comportamento de shopping. A loja abriu faturando como unidade de rua, com metade do custo fixo. A pandemia parou a expansão em três lojas, e os shoppings já me chamavam de âncora.

Eu não provei que não dava certo. Provei que dava, e a prova ficou no meu nome.

Prove que não vai dar certo é a jogada mais elegante que um dono tem para transferir risco.

Se der errado, a culpa já tem nome. Se der certo, a ideia continua sendo de quem só teve a ideia. E o executivo aprende a discordar menos da próxima vez.

De um não firme a um sim apaixonado. Até hoje não sei se ganhei aquela discussão ou perdi de um jeito mais caro.

Quando a conta vira, a mesa não pergunta o que fazer. Pergunta quanto vai custar.

Janeiro de 2023. Fechamento do ano, conselheiros e sócios na mesa, eu com um ano de CEO. Até o slide seguinte: o preço da mercadoria caía e no trimestre a queda chegaria a 30% do valor vendido em dezembro. O ano abriria com prejuízo já declarado. As caras felizes sumiram e sobrou raiva e preocupação. A única arma era o estoque enxuto: queima rápida, e o prejuízo não chegaria aos 70% projetados.

Decidiu-se ali: queima antes que baixe mais.

Então veio a pergunta seca, quase em ressonância. Quanto iremos perder. Ninguém sabia quando ia parar de cair. Saiu de lá um comitê de acompanhamento mensal das vendas até o estoque estabilizar.

O número que a mesa pede nessa hora não existe. O pedido existe.

Um comitê criado para responder pergunta sem resposta não controla risco. Distribui o peso de uma decisão já tomada.

• comitê que nasce da pergunta errada mede o mês passado e chama de controle
• o número impossível volta como pauta na reunião seguinte, e na outra
• e o caixa financia cada mês entre a pergunta e o que já foi decidido

A reunião terminou amarga.

O comitê funcionou, e não para o que foi criado. Não achou o número, encurtou o tempo de reação.

Você já viu um plano de sucessão perfeito no papel não sobreviver à sala do dono.

Quando o dono diz que o sucessor não está pronto, ele está descrevendo a si mesmo.

2007, distribuidora de pneus. O dono adoeceu e os médicos trataram o caso como terminal. Semanas depois o diagnóstico caiu por terra. Recuperado, ele foi convencido a contratar uma consultoria de sucessão.

A consultoria executou a cartilha sem errar uma linha. Mapeou a família, definiu o sucessor, distribuiu as áreas entre os filhos e reservou a ele a presidência do conselho.

Nenhum desenho de Corporate Governance sobrevive à ausência de quem ainda assina as decisões: o organograma muda, o poder fica onde sempre esteve.

Apresentaram a aposentadoria dele pronta, em slide. Ninguém tinha sentado com ele antes.

Ele pagou todos os meses de contrato que faltavam, sem pedir desconto, e deu cinco minutos para saírem da sala.

Sucessão não começa em quem vai assumir a cadeira. Começa em quem vai deixá-la.

• Plano fechado sem o dono trava na primeira decisão que contraria a vontade dele.
• Sucessor com cargo e sem mandato ensina o time a continuar perguntando ao pai.
• A conta é paga inteira, o contrato encerra em meses e o comando permanece onde sempre esteve.

O dono pode estar pagando pelo processo sem estar de acordo com ele.

Enquanto a conversa não começar por ele, a sucessão continua sendo decidida. Só que pela doença, pelo calendário ou pelo inventário.

Você já esteve na sala onde todo mundo concorda e nada é decidido.

Numa operação de pneus, eu segurava o leme com vários donos na mesa. Cada um tinha uma opinião diferente. O único ponto em comum era que ninguém queria brigar.

Então a posição nunca fechava. Ficava aberta até o prazo chegar.

E quando chegava, eu decidia com o que tinha na mão. Nunca com o que precisava ter.

Aquilo não era falta de informação. Empresa com muitos donos e sem foro de decisão tem Corporate Governance no organograma, não na prática, e o preço sai do caixa em forma de decisão tardia.

Harmonia entre sócios não é sinal de saúde. É o ativo mais caro que uma empresa carrega quando substitui deliberação.

• Decisão em cima da hora não escolhe a melhor opção. Escolhe a que ainda está disponível.
• O prazo externo passa a definir a agenda, e prazo externo não negocia preço.
• Quem evita o atrito hoje transfere o custo para o caixa de amanhã, e ninguém assina esse repasse.

O que a sala chama de consenso aparece três meses depois, no preço que você aceitou por falta de alternativa.

Olhe a próxima decisão da sua mesa e responda duas coisas: quem assina e o que acontece se ele errar. Sem nome e sem consequência, não existe dono. Existe prazo.

A maior parte das empresas não está atrasada em IA. Está atrasada em fazer a conta.

Na sede da Oracle, no PodTecno Canal YouTube, Weligton Pinto colocou a conta na mesa: a IA exige capital alto, o retorno demora anos, e a tecnologia se troca a cada dois.

Não é discussão de tecnologia. É aritmética.

De 2016 em diante, passei a usar datacenter nas empresas. E já paguei para aprender essa conta. Contratei nuvem no modelo de pagar pelo uso. Parecia o mais prudente, você paga só o que gasta. Só que a conta variava com o dólar, com o volume, com tudo que eu não controlava. Todo mês era uma surpresa.

Depois contratei um servidor dez vezes maior que a minha necessidade, em contrato longo. O custo anual ficou menor que o do modelo flexível. E ainda sobrou capacidade.

A empresa menor quase sempre escolhe o modelo variável, porque parece barato no primeiro mês. É o mais caro no ano.

Decisão de tecnologia é decisão financeira. Quem trata como assunto de TI não decide, só assina.

Episódio no ar no PodTecno.

Vivi os dois lados dessa mesa. Fui o filho que pediu espaço. Hoje sou o terceiro que senta no meio.

E o que aprendi observando famílias empresárias é desconfortável: a briga pela divisão de poder quase nunca nasce do ego. Nasce de algo pior, porque é invisível: falta um tradutor.

O filho não quer o lugar do pai. O pai não quer perder o que criou. Os dois querem coisas compatíveis e brigam mesmo assim, porque falam línguas diferentes: um fala de futuro, o outro fala de história.

Sem essa ponte, a estrutura que falta é sempre a mesma:

• Ninguém define o que está sendo negociado: poder ou autonomia. Sem isso, todo pedido soa como ameaça.
• Ninguém separa a pauta da empresa da pauta da família. A mágoa entra na reunião com direito a voto.
• Ninguém registra o que foi combinado. E o combinado que não existe é renegociado a cada domingo.

Um conselho bem montado, ou um advisor que conhece essa dinâmica, não decide pela família. Leva cada um até o ponto que precisa e não sabe chegar sozinho.

O custo de adiar essa conversa não aparece na DRE. Aparece no médio prazo: na decisão travada, no talento da família que vai embora, no negócio que fica menor que o sobrenome.

Se essa conversa está adiada na sua empresa, o custo já começou. A ponte se constrói antes da próxima reunião, não depois da próxima briga. Me chama.

A briga não começou com um grito. Começou com um pedido educado.

Já sentei nessa sala mais de uma vez. De um lado, o fundador: o homem que construiu tudo do zero, que atravessou noites sem dormir, que carrega a empresa como quem carrega um filho mais velho. Do outro, o filho de verdade, pedindo espaço.

E a resposta é quase sempre a mesma: "ele não está pronto. Ele não sabe o que eu passei para chegar aqui."

O que vi de perto é mais delicado do que parece. O apego do fundador não é ego. É história. Soltar aquilo que nasceu de um sonho dele é diferente de delegar uma tarefa.

Mas é aqui que o vazio nasce. O pai não consegue explicar por que não entrega a autoridade. O filho só sente que foi deixado de lado. E a verdade nua e crua: um não sabe dizer, o outro só sabe sentir.

A briga que explode meses depois não é sobre cargo. É sobre essa conversa que nunca aconteceu.

Na sala em que estive, o rumo mudou quando o pai disse a primeira frase honesta: "eu não sei viver sem isso aqui." O filho não queria a cadeira dele. Queria ouvir isso.

O espaço que o filho pede cabe na empresa. O que não cabe é o silêncio.

A decisão mais importante da minha expansão foi não expandir.

Escalando a operação da oficina, o gargalo apareceu antes da fase crítica: a folha crescia desordenada. Acelerar com aquele desequilíbrio não era coragem. Era irresponsabilidade.

Decisão adiada transforma crescimento em improviso. E eu não ia improvisar com a operação inteira em cima.

Faltava mão de obra padronizada para sustentar o que vinha. Então montei a estrutura antes que o crescimento cobrasse por ela: uma negociação que começou na Bosch do Brasil, subiu para a Bosch na Alemanha e terminou com a primeira franquia mundial de treinamentos da Bosch operando dentro da minha empresa.

O resultado: 30% menos mão de obra por loja e 20% mais produtividade. Quem já era de casa virou a base do crescimento. A produtividade bancou a expansão.

A expansão não foi financiada pelo crescimento. Foi financiada pela decisão que veio antes dele.

Crescer sem estrutura não é velocidade. É improviso com prazo para cobrar.

Daniel Faria, esse tema mexe comigo. Vim de uma empresa familiar com uma rota quase idêntica à descrita no artigo. A trajetória da Patricia Gomes Cardim é quase um copia e cola da minha, só que no automotivo, não no educacional.

Mas o ponto não é a coincidência. É o padrão. Na maioria das empresas familiares, o filho entra sem espaço definido, percorre a empresa inteira como quem procura onde se encaixar, e de repente precisa assumir a operação. A sucessão não é planejada: é imposta pela necessidade.

Hoje me dedico a mudar esse cenário. Toda empresa de dono será familiar um dia. O que trava a transição não é falta de talento do sucessor: é o medo, a ausência de método e o desconforto do fundador em ter alguém perto o suficiente para um dia ocupar o lugar dele.

O Brasil é majoritariamente feito de empresas familiares, e quase todas contam a mesma história. O papel aqui não é só contar a própria: é tornar essa transição natural e, mais que isso, proposital, para que o sucessor esteja pronto antes do gatilho, não depois.

Faço disso uma jornada de vida como Conselheiro. Mas o processo só existe quando o fundador está aberto a construí-lo. Com essa abertura, a empresa flui sem dores. Sem ela, nenhum método resolve.

Você já adiou uma decisão jurando que era zelo.

Eu também. Chamava de esperar a hora certa. Até entrar no mercado de energia renovável, onde a hora certa dura um dia. Hoje o dólar aparece em todas as páginas do meu telefone: não desbloqueio a tela sem saber onde ele está.

Decisão adiada não é prudência. É custo acumulado.

O relatório contábil é retrovisor. Quando ele confirma o problema, o prejuízo já entrou. Quem dirige olhando para trás não decide: constata.

Enquanto você espera o número fechado:
• O caixa financia a indecisão com capital que tinha destino.
• A margem cede ponto a ponto, sem evento que a justifique.
• O médio prazo vira aposta, porque o timing foi decidido por quem se moveu antes.

O dado que chega pronto já chega velho.

Decidir sem esperar relatório não é emoção. É contexto construído todo dia.

O custo da sua prudência já começou a correr.

Quase toda reunião que se chama de estratégia está, no fundo, discutindo execução.

Plano de ação e estratégia não ocupam o mesmo lugar. O plano serve ao presente: chão de fábrica, meta, rotina de quem entrega. A estratégia serve à direção, e direção só se constrói lendo o que ainda não aconteceu: política, economia, o próximo movimento de quem regula o seu setor. É aí que entra Business Strategy de verdade, a diferença entre antecipar o cenário e correr atrás dele depois.

No acompanhamento de Corporate Governance, o que mais vejo é plano do ano passado rodando num mundo que já mudou de assunto.

E 2026 mudou de assunto rápido. Ano eleitoral aqui, Copa no meio, conflitos abertos lá fora, eleição de meio de mandato americana no fim. Cada uma dessas peças mexe em câmbio, juro e confiança ao mesmo tempo. Sua estratégia precisa ser a mais afiada que você já desenhou. Não a que ficou pronta e nunca mais foi tocada.

Antes de defender a sua, responda quatro perguntas:
• Você está revisando a estratégia, ou só atualizando o cronograma de quem executa?
• Quantas alternativas reais chegaram à mesa antes da que você bateu o martelo?
• Existe um movimento óbvio que ninguém propõe, só para não ser o primeiro a assumir?
• Você tem rota para o ano 0, o ano 3 e o ano 5, ou o plano acaba no próximo fechamento?

A estratégia que ninguém revisa não envelhece devagar. Envelhece de uma eleição para a outra.

Quem corrige a rota só quando o susto chega não está decidindo. Está apostando.

E o ano que vai cobrar essa conta já começou.

Entrei no melhor mercado para alguém como eu. E no pior, ao mesmo tempo.

Setembro de 2021. Selic abaixo de 5%, capital barato, crescimento de três dígitos, um setor que parecia desenhado para o meu perfil. O mais regulado que enfrentei na vida, mas regulação era justamente o que eu lia bem. Cheguei, executei, entreguei. Estava tudo certo.

E foi exatamente aí que cometi meu maior erro: confundir o mercado que eu tinha entendido com o mercado que existia.

Em poucos meses o chão se moveu. O dólar, moeda que comanda o setor inteiro, disparou. A Selic subiu e transformou cada hesitação em custo. Uma lei nova aprovada para 2023 entrou no jogo, e o medo dela virou argumento de venda do concorrente.

O plano que eu tinha não estava errado. Estava velho. Velho em questão de meses. O mercado não esperou eu terminar de executar para mudar as regras.

Então o planejamento estratégico deixou de ser anual e virou trimestral. Três meses para ler o novo cenário, desenhar a resposta e executar antes que ela vencesse. Cinco versões em um único ano, quando Trump entrou e a geopolítica assumiu o leme do setor.

A empresa segue firme. O mar acalmou, saí do executivo e me dediquei aos conselhos. Esse ciclo afiou minha leitura estratégica e geopolítica a um nível que eu não imaginava alcançar.

Agora vira para dentro.

• O que roda hoje é decisão sua, ou herança que ninguém teve coragem de tocar?
• O que mudou nos últimos doze meses que o seu plano ainda finge não enxergar?
• Quem está testando na prática a hipótese que você ainda debate em reunião?
• Quanto já custou, em caixa e em posição, a versão que você empurrou para o próximo trimestre?

Quem não revisa a estratégia no ritmo do mercado não perde o plano. Perde o leme.

Quem domina a sua empresa: o acaso ou você?

Decisão complexa não é a que tem muitas variáveis. É a que ninguém quer assinar.

A liderança já viu o problema. Já tem o diagnóstico na mesa. Já sabe o que precisa ser feito.

E a decisão segue em aberto, esperando consenso, esperando o momento, esperando alguém.

É nesse intervalo que Business Strategy deixa de ser planejamento e vira custo silencioso. É onde Corporate Governance existe no organograma, mas não na deliberação.

A empresa não trava por falta de esforço. Trava porque transforma clareza em adiamento.

• Cada semana parada consome caixa que não volta.
• A margem corrói enquanto a reunião se repete.
• No médio prazo, o concorrente decide no seu lugar.

Não existe recomendação. Existe decisão.

Não decidir é mais caro que decidir errado. E o custo já começou.

Uma frase no palco do EXAME ESG Summit 2026 parou a sala.

Alexandre Kalache subiu para falar de longevidade e devolveu uma conta que ninguém tinha pedido.

A expectativa de vida saltou de 46 para 77 anos. Até 2031, o Brasil terá mais idosos do que crianças pela primeira vez na história. E nós envelhecemos antes de enriquecer.

Não é tema de saúde pública. É a maior reconfiguração de mercado do século, consumo, trabalho, cidades e produtos mudando de eixo ao mesmo tempo.

E a maioria das empresas ainda trata isso como tendência de relatório.

Tendência se acompanha. Decisão se toma.

No conselho, a leitura é direta: toda agenda de business transformation que vira slide e não vira deliberação custa posição de mercado no médio prazo.

Longevidade não é o futuro. É a decisão de agora. E o custo de adiá-la já começou.

ESG deixou de ser discurso. Virou linha na conta da perenidade.

Estive no ESG Summit 2026, da EXAME. Saí com uma constatação que não cabe em relatório de reputação.

A Ypê não colocou R$ 250 milhões em energia renovável por imagem. Colocou porque a conta fechou: a embalagem que pesava 23 gramas caiu para menos de 11. Sustentabilidade que virou eficiência operacional, não pauta de comitê.

Alexandre Kalache foi mais duro: a expectativa de vida saltou de 46 para 77 anos, e até 2031 o Brasil terá mais idosos do que crianças. A longevidade não pediu autorização para chegar.

A frase que ficou veio de um painel sobre resiliência: se você não olha pela lente do ESG, olhe pela do negócio, sua empresa existe daqui a cinco anos?

Essa pergunta não é sobre valores. É sobre sobrevivência.

Quem tratou essas agendas como recomendação adiou. Quem tratou como decisão já está colhendo margem.

No conselho, vejo o mesmo mecanismo: clareza que vira adiamento. Toda agenda de business transformation que não vira deliberação vira custo silencioso. Postergar o executive alignment por consenso confortável corrói caixa no médio prazo.

Sustentabilidade sem governança vira campanha. Governança sem sustentabilidade vira atraso bem administrado.

A decisão pode ser aconselhada. A consequência, não.

Esse é o ponto que muita gente só entende quando chega à cadeira principal.

Enquanto a decisão ainda está em debate, todos opinam: conselheiros, sócios, mentores, especialistas, amigos e pessoas bem-intencionadas. Mas quando a decisão produz efeito sobre caixa, pessoas, reputação, crescimento e futuro, a responsabilidade volta para uma única pessoa.

É aí que nasce a solidão do poder.

Não como drama. Como estrutura.

Publiquei uma nova versão do meu artigo sobre esse tema porque a primeira ainda tentava suavizar uma verdade que não precisa de conforto: liderar exige escuta, mas também exige a capacidade de sustentar sozinho a consequência final.

Posicionamento não é o que você posta. É o que as pessoas falam de você nos bastidores.

Hoje estive na Imersão Sênior Club Brasil, no Dinastia Hub.

Carol Paiffer passou três horas destruindo a narrativa de que posicionamento é presença digital.

A frase que ficou:

"Não adianta quantidade de networking. O que importa é a qualidade de quem lembra de você, e por qual razão."

Ela foi direta: acumulou oito pastas de cartão de visita ao longo de 20 anos. Não lembra da maioria. Não porque esqueceu, mas porque aquelas conexões nunca foram reais. Foram volume sem intenção.

O que constrói posicionamento de verdade não é o evento que você frequenta. É a escolha deliberada do que você recusa.

Carol escolheu eventos que não poderiam contaminar sua marca. Não porque não tinha proposta, porque tinha várias. Mas porque posicionamento se protege pelo que você rejeita, não pelo que você aceita.

Isso tem peso diferente quando vem de quem foi Shark por sete temporadas, abriu capital na bolsa aos 30 e construiu um ecossistema de 115 empresas investidas.

A empresa que não tem posicionamento claro gasta mais em marketing, converte menos e conversa com o cliente errado.

Ela não perde para o concorrente. Perde para a própria inércia.

À tarde, visita à G4 Club. O que se vê numa operação dessa escala de dentro não cabe em case. Cabe em decisão.

Obrigado ao Carlos Mororó e à Grupo Camarmo por construir um ambiente onde esse nível de conversa acontece entre pessoas que já decidiram construir, e ainda estão construindo.

Ambiente certo não inspira. Exige.

O Brasil domina o que o mundo precisa. E entrega de graça por favores.

92% do nióbio global. 88% de energia renovável. O maior estoque de água doce do planeta. 188 milhões de usuários conectados. Maior exportador mundial de soja, café e carne bovina.

Isso não é potencial. Isso é posição.

E ainda assim as decisões sobre esses ativos não estão nas mãos de quem produz, de quem empreende, de quem absorve o custo do adiamento.

Não é falta de recurso. Não é falta de informação. Todos esses dados são públicos.

É falta de decisão. E o custo já começou.

Quando o executivo identifica e silencia, o custo deixa de ser operacional e vira estrutural.

O problema foi visto. O diagnóstico existe. A reunião aconteceu.

Competência não faltou. Faltou sustentar a decisão que já estava clara.

• O processo que corrói margem segue intacto porque ninguém assinou a mudança.
• O executivo desalinhado permanece porque o confronto foi trocado por contexto.
• A operação que trava o crescimento continua porque o custo ainda não apareceu no balanço.

O silêncio do executivo não é neutralidade. É escolha. O custo não foi evitado. Só foi empurrado, e já voltou maior.

Ele já não é mais risco. Já está no resultado.

Você não está acumulando risco. Está carregando uma decisão que escolheu não tomar. E isso já está no resultado.

Um mês de guerra no Irã. O Fórum Econômico Mundial já convocou os economistas-chefe de Trafigura, Standard Chartered, FAO e Allianz para sentar numa mesa e discutir o que está vindo.

O tema não era geopolítica. Era colapso de commodities, pressão alimentar global e realinhamento de rotas de energia, tudo ao mesmo tempo.

Quando a FAO e a Allianz estão na mesma sala com urgência, o sinal não é de crise passageira.

O mundo está diante de um dos choques de energia e commodities mais severos das últimas décadas. E a maioria das empresas ainda está operando com premissas de 2023.

Esse é o problema real. Não a guerra. A defasagem entre o que está acontecendo e o que está sendo modelado nas salas de decisão.

Você não escolhe ser conselheiro.
Você é colocado nessa posição quando alguém decide crescer de verdade.

Eu estive no início da clapesme.
Ajudei a organizar o que ainda era intenção.
Apoiei o Robinson Felix em decisões que ainda não tinham nome, só risco.

E é aí que a maioria erra:
Acha que conselho é sobre opinar.
Não é.

É sobre sustentar decisões quando ainda não existe validação.

Hoje, ver o Robinson voando não é surpresa.
É consequência de quem teve coragem de decidir antes de estar pronto.

Tenho orgulho de ter sido "forçado" a ocupar esse lugar.
Porque é ali que o jogo muda, não no palco, mas na construção.

Se você ainda trata conselho como conversa, está perdendo o ponto.
Conselho de verdade é onde decisões difíceis deixam de ser adiadas.

Parabéns, meu amigo.
Isso é só o começo, e eu faço questão de estar na primeira fila quando o seu maior sonho se tornar inevitável.

O Brasil pode virar um polo global de data centers.

E a maioria vai assistir isso acontecer.

Porque não é falta de oportunidade.

É incapacidade de decisão.

Todo mundo já entendeu o movimento:
IA crescendo
demanda por processamento explodindo
energia como fator crítico

Mas quase ninguém está preparado para decidir:
• onde investir de verdade
• como garantir energia com previsibilidade
• como escalar sem destruir margem
• como estruturar operação para suportar isso

O mercado não recompensa quem entende.

Recompensa quem decide antes.

E quem decidir errado, paga caro.

Se você está olhando para esse movimento e ainda não estruturou como entrar, você já está atrasado.

Você sente que o ritmo das inovações tecnológicas e mudanças de mercado está acelerado demais?

Para ajudar líderes e profissionais a navegarem pelas complexidades do cenário atual, a McKinsey & Company reuniu seus especialistas na série McKinsey Explainers, oferecendo respostas diretas sobre os temas que estão moldando o futuro dos negócios.

Aqui estão quatro tendências críticas que você precisa acompanhar agora:

1. Agentic AI (IA Agente): Estamos indo além do chat. A nova fronteira da IA envolve máquinas que não apenas conversam, mas agem, redesenhando fluxos de trabalho e a colaboração entre humanos e tecnologia.

2. Sovereign AI (IA Soberana): O controle sobre a infraestrutura de IA tornou-se uma prioridade estratégica. Países e empresas buscam autonomia sobre seus dados e tecnologias para garantir segurança e competitividade.

3. A Economia do Cérebro (Brain Economy): A saúde cerebral e as habilidades cognitivas são agora vistas como os pilares fundamentais para o crescimento, resiliência e o futuro do trabalho.

4. Health Span (Expectativa de Vida Saudável): Com o envelhecimento da população, o foco mudou de apenas viver mais para viver melhor. Melhorar a saúde ao longo da vida tornou-se uma prioridade social e econômica.

Seja explorando o futuro da mobilidade, os desafios da sustentabilidade ou os novos modelos de liderança, entender esses conceitos é o primeiro passo para transformar desafios em oportunidades estratégicas.

Qual dessas tendências você acredita que terá o maior impacto na sua indústria este ano?

A oficina no shopping pode não parecer inovadora em si, mas a inovação real está na redução de custos.

Ao operar em um shopping, os custos operacionais podem ser drasticamente menores em comparação com uma oficina de rua. Isso se dá pela ausência de necessidades como banheiros, áreas de espera, internet para clientes e estacionamento próprio, além da segurança já provida pelo local.

Esses fatores, que podem parecer pequenos individualmente, somam-se e resultam em uma economia significativa, impactando diretamente a lucratividade.

Por que tantas empresas se esforçam e mesmo assim quebram? Porque executam bem o óbvio, mas ainda não pensam diferente.

Executar bem não é mais diferencial.
Pensar melhor é.

Vivemos uma era em que empresas competem em velocidade, mas perdem em clareza. Onde decisões são tomadas rápido demais... e refletidas tarde demais.

Minha trajetória sempre esteve onde poucos gostam de ficar: na construção de estruturas, na criação de novas frentes de negócio e na antecipação de movimentos que ainda não são óbvios para o mercado.

Agora, essa experiência sai dos bastidores. Passo a ocupar também espaços públicos em podcasts, palestras e eventos institucionais para compartilhar o que realmente acontece quando estratégia encontra pressão, quando inovação encontra cultura, e quando crescimento encontra limites.

Não falo de teoria. Falo de decisões reais, ambientes complexos e mercados que não perdoam amadorismo.

Acredito que:
• empresas quebram por falta de visão, não de esforço
• líderes erram por excesso de ruído, não por falta de dados
• mercados mudam quando alguém tem coragem de pensar diferente antes.

Meu compromisso é provocar melhores perguntas, ampliar repertórios e ajudar organizações e profissionais a atravessarem ciclos de transformação com inteligência estratégica seja em energia, tecnologia, ou serviços.

Se sua empresa ou evento busca lucidez, direção e futuro, mande uma mensagem. Estou aberto ao diálogo.

Seguimos construindo.
Agora também pela palavra, conte comigo.

Convites: mensagem direta ou LinkedIn.