Oficinas Gerardo Bastos: a maior oficina do Brasil

A maior oficina do Brasil começou com alguém que entrou sem ter um lugar.

Bernardo chegou ao grupo Gerardo Bastos em 1999. Empresa da própria família, três lojas, uma borracharia de grande porte que passava entre 3 e 4 mil carros por mês. Começou gerenciando a menor filial. Quando migrou para a matriz, descobriu que ninguém tinha pensado numa vaga para ele. Então começou lá de baixo: depósito, balcão de entregas, vendas, salão de serviços, que ali era só pneu, alinhamento e balanceamento.

Foi do salão que ele viu o problema que ninguém tratava como problema. Mais de três em cada dez carros entravam e saíam sem executar serviço, não por falta de cliente, mas porque tinham um defeito mecânico que a loja não resolvia. O cliente pedia pressa porque ainda precisava parar no posto pra trocar o óleo. A oficina não existia. O faturamento ia embora junto com o carro.

Bernardo levou um projeto ao dono da época, o avô: montar uma oficina ali dentro. O avô não acreditou no potencial. Mesmo assim, autorizou. Era o fim de 2002.

A operação começou em 2003, e a leitura estava certa: os serviços deslancharam. Pra saber o que podia e o que precisava fazer num carro, Bernardo foi aprender mecânica. Virou mecânico. E entendendo o carro por dentro, percebeu que ainda tinha muito dinheiro na mesa. Com a roda fora, veio o freio, a primeira melhoria. Depois o amortecedor. Depois não parou mais, até chegar no que ele mesmo batizou na época: atender um carro de para-choque a para-choque.

Em 2007 o avô começou a construir a quarta unidade: 10.000 m² de atendimento, pensada do zero como oficina, não mais como borracharia. Foram mais 2.500 carros por mês. O grupo chegou a 8.000. As lojas antigas passaram pelo primeiro retrofit. Deixaram de ser borracharias e viraram oficinas mecânicas.

E aí a estrutura começou a quebrar. Logística, estoque, atendimento, jornada do cliente, maquinário: tudo que tinha sido suficiente parou de suportar o volume. Mesmo com anos de melhoria, o crescimento passou na frente da estrutura.

Bernardo voltou à prancheta. Do zero.

Revisou todos os processos. Criou um setor de compras unificado que entregava a peça em 1 hora e meia, da aprovação à entrega. Montou um controle de estoque próprio da área, com KPIs próprios agora que a compra era centralizada, e um chefe de estoque dedicado só para resolver quebra. Refez o atendimento inteiro e cortou a jornada do cliente de 12 pontos de contato para 7, derrubando o atrito na comunicação. E transformou o fornecedor em parceiro: passou a estudar os equipamentos da Bosch antes de virarem projeto, para que já nascessem eficientes para a demanda que só aquela operação tinha.

Porque a demanda era outra. Uma oficina comum no Brasil roda, na média alta, 200 carros por mês. Ali rodava mais de 10 vezes isso. O que para qualquer loja era problema pontual, para aquela operação era problema diário, e a resposta a esses problemas virou padrão. Modelos criados ali rodam até hoje pelo país, sem que ninguém perceba de onde vieram.

Em 2011 veio o maior desafio. Uma loja de 40.000 m², 15.000 só de área construída, sem contar segundo piso e subsolo. Tudo de atendimento. E uma pergunta nova: como preencher tanto espaço?

De volta à prancheta.

A resposta foi virar um ponto completo: carro, caminhão, renovadora de pneus, distribuidora. Concessionária ZF, concessionária Bosch Direções, posto autorizado Agrale, renovadora Vipal, tudo no mesmo terreno. Quarenta carros e 30 caminhões atendidos ao mesmo tempo. E com cada marca, uma exigência a mais: laboratório de alta performance, especialização levada ao limite, até virarem a única concessionária ZF aprovada a fazer todos os câmbios da marca no Nordeste, recebendo serviço da região inteira.

E então a marca que era um sonho: 10.000 carros atendidos em um único mês.

Foi também desse período a virada que daria origem ao Bosch Car Center, ao Centro de Treinamento Técnico Bosch e à joint venture com a Bosch Brasil e a Mundial. Mas essa é outra história.

Em 2015 o problema mudou de natureza. O país travou. Política instável, malha viária saturada, carro demais para rua de menos. Os carros simplesmente pararam de chegar nas lojas. O trânsito virou barreira.

Mais uma vez, a prancheta.

Nasceu o projeto Lojas Conceito: levar a loja até onde o cliente estava, em vez de esperar que ele atravessasse a cidade. A decisão foi sair do eixo principal e ir para os bairros mais afastados, o que obrigava a mudar o público e, com ele, todo o resto. Loja repensada para ser enxuta de verdade: das quase 30 pessoas numa loja de 1.200 m² para menos de 10 numa de 900. Layout mais dinâmico, mais rápido, os mesmos serviços. Troca de SKU para manter qualidade e baixar preço, depois de ler que tipo de produto cabia naquele mercado específico.

E a obra: 30 dias previstos, 24 horas por dia, cada turno um tipo de serviço para que um não travasse o outro. Entregaram em 27. Soft opening. A primeira loja de bairro, fora do miolo da cidade, abriu operando em capacidade total. Veio outra. E todas as lojas passaram por retrofit para acomodar o novo formato.

Em 2016 o desafio se inverteu de novo: em vez de levar a loja para perto do cliente, ir até onde ele já estava. O shopping. E não um shopping qualquer, o shopping de luxo da cidade. Mas essa história, a Via Mall, também é outra.

Dezessete anos antes, tudo aquilo era uma borracharia. E em algum ponto desse caminho, num galpão que não tinha uma vaga para ele, Bernardo recomeçou do zero: depósito, balcão, salão. A operação cresceu, quebrou e voltou à prancheta tantas vezes quanto precisou. O resto (os 10.000 carros, as concessionárias, os modelos que rodam pelo país) foi consequência.