Escalar seria irresponsabilidade

Entre 2013 e 2015, eu escalava a rede de oficinas da Gerardo Bastos quando enxerguei o gargalo. Crescer naquela velocidade, do jeito que estava, seria irresponsabilidade.

O problema não era falta de demanda. Era o que o crescimento estava fazendo por dentro. O custo de folha crescia desordenadamente, e cada loja nova ampliava o desequilíbrio. Escalar em cima daquilo era transformar expansão em improviso. Vi que precisava fazer dois movimentos antes da fase crítica, não durante.

O primeiro era regular a folha. O segundo era mais difícil: gerar mão de obra confiável em escala. A conclusão foi que eu precisava do meu próprio centro de treinamento. Só que treinamento não era a minha área. Em vez de improvisar, fui buscar quem sabia: iniciei uma negociação com a Bosch do Brasil.

O custo de montar a escola não era o maior problema. O maior problema era ter que esperar. Ter uma operação pulsante e se proibir de expandir, porque ela não resistiria à pressão da expansão, tornou quase impossível agir. A decisão de parar foi a mais dolorida que tive que tomar, numa fase em que o mercado e a empresa pediam o contrário: o volume caía por causa do trânsito pesado, e era preciso reagir para retomar o crescimento. Esperar cobrou um preço alto. Perder clientes pelo trânsito e ficar parado no tempo, ao mesmo tempo.

A negociação subiu para a Bosch Alemanha e levou por volta de dois anos. Tivemos que provar volume de carros, porte do empreendimento, faturamento, e desenhar inúmeros formatos de parceria até a franquia emergir como o mais viável, porque era o modelo que a Bosch conseguia controlar. Estava nascendo a primeira franquia mundial de Treinamentos da Bosch, dentro da minha empresa.

Todo o apoio do Brasil não bastou. A liberação só veio quando um executivo do alto escalão veio da Alemanha para conhecer a operação e viu com os próprios olhos o porte do que estávamos construindo. O centro ficava na nossa maior loja, de 10.000 metros quadrados. Dali, foram mais uns três meses de contratos e obra até funcionar.

O resultado ficou acima do que eu tinha projetado. Redução de 30% da mão de obra por loja e ganho de 20% de produtividade. Os operadores que já eram de casa viraram a base do crescimento, e o salto de produtividade bancou a expansão. A estrutura que montei durante a espera foi exatamente o que sustentou a fase crítica.

Mas o número que mais me orgulha não estava no plano. O centro era aberto ao mercado inteiro, não só aos meus operadores. Na minha época, passaram por ali mais de 3.000 treinamentos, incluindo mecânicos de oficinas que competiam comigo.

A cidade subiu de nível. Qualidade e preço ganharam uniformidade, porque o conhecimento parou de ser privilégio das oficinas grandes. Mecânico passou a exibir o diploma na parede com orgulho.

Todo crescimento cobra uma escolha: pagar o preço da espera antes, ou o preço do colapso depois. Eu escolhi a espera. Hoje, quando olho para trás, considero esse o meu maior acerto. Não pelos 30% ou pelos 20%, mas por ter diminuído a distância entre oficinas grandes e pequenas. O maior ganho foi o que nunca coube em planilha.