Meu desenvolvimento: onde nasceram minhas principais forças

Antes dos cargos e das negociações, houve um chão de oficina. É honesto começar por aí, porque foi ali, e não numa sala de aula, que minhas principais forças se formaram. A formação veio depois, confirmar o que a prática já tinha ensinado.

Me apresento: sou Bernardo, formado em Administração pela UNIFOR, com especialização em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral, e cursos da Dale Carnegie, HSM, FranklinCovey, Board Academy e Instituto Empresariar, entre outros. Mas o diploma que mais pesa na minha história não tem certificado. Esse foi tirado no dia a dia, partindo do zero.

A primeira força que aprendi foi a de provar com número. Aos 22 anos, quis abrir uma oficina dentro da maior borracharia do Nordeste, e para isso tive que convencer o dono da empresa, meu avô. Ser da família não ajudou, pelo contrário, me obrigou a chegar com a conta na mão. Mostrei, em números, que a passagem de carros nas lojas estava sendo desperdiçada, que o cliente entrava e saía sem deixar o serviço que poderia deixar. Ganhei o direito de construir. E descobri cedo que, dentro de uma empresa, autoridade não se herda, se demonstra.

Construir foi só o começo. Para levar uma operação a volume, é preciso dominar duas coisas que ninguém vê de fora: padronização e processo. Estudei eficiência operacional porque gargalo não perdoa, falta de peça, produto novo, tudo trava a máquina. Foi nesse período que tive a honra de fazer um curso presencial com William Ury, pela HSM, e aprendi a arte da negociação, que depois aprofundei no Modelo de Harvard. A receita cresceu junto, não por empurrar venda, mas por enxergar o que o cliente já precisava e ainda não tinha ali: troca de óleo, bateria, aro, uma lista que não termina, sempre na lógica do ganha-ganha. Eu não inventava defeito, eu resolvia problema. Anos depois, Uri Levine deu nome ao que eu fazia por instinto: apaixone-se pelo problema, não pela solução. Foi o que fiz quando vi o cliente com pressa de ir trocar o óleo no posto, e trouxe o óleo para dentro da oficina.

O ponto de virada veio com a quarta loja. Recebi autorização para construí-la inteira no padrão oficina e, em seguida, para fazer o retrofit das antigas no mesmo padrão. O grupo deixava de ser uma borracharia e se tornava, oficialmente, uma grande oficina. Com esses conceitos firmes, veio uma das maiores negociações da minha vida, e a primeira internacional: a primeira franquia mundial do Centro de Treinamento Técnico Bosch. Com o centro montado, elevei ainda mais a padronização e abri o processo de escala. Chegamos a dez lojas, 10.000 carros por mês e mais de 400 mil pneus vendidos por ano.

Foi também desse período um estágio na Pirelli, em Milão, onde acompanhei de perto a rede de distribuidores deles, pouco mais de 400 unidades na Rede Driver. Ver outra escala, em outro país, ajustou a minha.

Quando a pandemia chegou, eu já era o braço direito do presidente, em serviços e em pneus, e enfrentei a primeira grande crise da minha trajetória. Passamos por ela. E foi nesse aperto que preparei a empresa para a venda, meu primeiro grande M&A. Já fora da operação e morando em São Paulo, conduzi o processo com o Diretor Geral, porque a empresa tinha saído da pandemia profissionalizada, capaz de andar sem mim. Esse foi o meu primeiro Exit, e talvez a lição mais difícil de aprender: construir algo que não depende mais de você é a forma mais madura de construir.

Em São Paulo, virei sócio de empresas de energia renovável e aprofundei as negociações internacionais, principalmente com China e Europa. Entrei como Conselheiro Consultivo da ResumoCast Ventures e me especializei em Conselho para empresas familiares, um tema que não estudei de fora: vivi dentro de uma por 21 anos. Conheço por dentro a dor de quem trabalha entre parentes e de sócios que cresceram juntos, no improviso. É essa dor que ajudo a organizar hoje, trazendo clareza, estratégia e governança. As mesmas três forças que, lá atrás, nasceram no chão de uma oficina.