A estratégia brasileira não mora numa cadeira

Existe uma decisão estratégica parada agora na cabeça de algum dono de empresa no Brasil. Parada há meses. Ele chama de prudência. O balanço de 2029 vai chamar de outra coisa.

Pensei nisso lendo o CSO Brazil, da STRATEGA.GLOBAL Brazil, coordenado por Tiago Grandi: mais de cem estrategistas das maiores empresas do país, ouvidos um a um. É o melhor retrato do estrategista brasileiro já feito. E é exatamente por ser o melhor que o seu ponto cego importa.

O estudo entrevistou quem tem cadeira. Gente com a palavra “estratégia” no cargo. Mas na esmagadora maioria das empresas brasileiras essa cadeira não existe, e onde ela não existe a estratégia não desaparece. Ela sobe. Vai morar na cabeça do dono, espremida entre a urgência de hoje e a de amanhã, decidida no corredor, entre um incêndio e o próximo. O próprio estudo toca nisso numa única linha, quando admite que, sem CSO, a função recai sobre o board e sobre Conselheiros ativos. Uma linha. Essa linha é o Brasil.

Eu não li isso. Eu vivi. Fui esse estrategista sem cadeira. Dentro de uma operação de dez mil carros por mês, metade do varejo do grupo, era eu quem fazia o papel que o estudo descreve: ler o cenário, conectar as áreas, sustentar a decisão de longo prazo enquanto todo mundo apagava o incêndio do dia. Sem o título, sem a área, sem o reconhecimento da função. Depois migrei para energia e encontrei a mesma arquitetura: alguém sempre carrega esse papel, e a empresa quase nunca sabe nomear quem. O estudo confirma o que eu senti na pele: o papel existe em toda organização que sobrevive. O que não existe, na imensa maioria delas, é o reconhecimento de que ele é uma função, e não um acidente.

E foi exercendo esse papel que aprendi a distinguir as duas coisas que todo diagnóstico confunde. O empresário brasileiro não tem problema de adaptação. É o operador mais versátil do planeta: sobrevive a câmbio, juro, apagão, reforma. O problema dele é outro. A decisão operacional ele toma em minutos; a estrutural, ele adia por anos. E adiamento tem uma propriedade cruel: não aparece em relatório nenhum. Não há linha no balanço chamada “decisão que não tomei”. Há só o sintoma, três anos depois: a empresa que faturou mais e lucrou menos. Crescimento de receita escondendo erro sendo escalado.

Decisão adiada não é prudência. É custo acumulado.

Na energia, esse custo nem espera o balanço. Adiar a aposta em infraestrutura, em armazenamento, em posição, não corrói margem; corrói relevância. A janela fecha e o ciclo decide por você. Mercado que amadurece não premia quem se adaptou. Premia quem escolheu antes.

O estudo encerra otimista: as empresas vão montar suas áreas, a carreira vai se formar. Para as grandes, talvez. Mas essa é a resposta de quem já sabe que precisa de estratégia, e o déficit brasileiro está um andar acima, no dono que não tem a cadeira, não sente falta dela e acumula custo em silêncio. Para esse dono, o estrategista que falta não virá do organograma. Ele já existe: é o Conselheiro, o advisor, a cabeça de fora que entra quando o incêndio fica grande demais para o improviso. Eu sei porque ocupei esse lugar de dentro antes de ocupá-lo de fora. O estudo mapeou o estrategista com crachá. O país sangra na decisão que nunca teve cadeira nenhuma.

A pergunta, portanto, não é se o Brasil vai formar estrategistas. É se quem já decide vai parar de confundir adiar com pensar.

Porque estratégia nunca foi um cargo. É o preço que você aceita pagar para decidir antes da hora confortável.

Sinta-se confortável no desconforto.