Acervo

A solidão do poder não nasce da ausência de pessoas ao redor. Ela nasce do limite real entre conselho e consequência. Sócios, mentores, conselheiros, amigos e especialistas podem ajudar a pensar melhor, enxergar riscos, abrir cenários e evitar decisões tomadas no impulso. Mas nenhum deles carrega, no lugar do dono, o peso de assinar a decisão quando ela afeta caixa, pessoas, família, reputação e futuro.

Essa solidão aparece quando o cargo deixa de ser posição e vira responsabilidade. Demitir alguém de confiança. Assumir uma dívida para crescer. Recuar quando o mercado espera avanço. Avançar quando todos preferem segurança. Dizer não a uma oportunidade sedutora porque ela ameaça o foco da empresa. Nessas horas, liderança deixa de ser discurso sobre coragem e passa a ser capacidade de sustentar consequência sem transferir culpa.

Durante muito tempo, esse tema foi tratado com um verniz inspiracional. Como se bastasse ter bons conselheiros, uma rede de apoio forte, inteligência emocional e alguns livros certos na cabeceira para tornar a liderança mais leve. Não torna. O que essas coisas fazem, quando bem usadas, é reduzir a chance de o líder decidir movido por medo, vaidade, culpa, pressão externa ou necessidade de aprovação.

Conhecimento diminui a névoa, mas não elimina o peso. Conhecer profundamente o negócio, o mercado, os números, a estratégia e as nuances do setor não transforma decisão difícil em decisão confortável. Apenas impede que ela seja tomada no escuro. A literatura empreendedora, de Ben Horowitz a Uri Levine, tem valor quando confirma uma verdade que a prática já impõe: muitos problemas que parecem pessoais são, na verdade, estruturais na vida de quem constrói alguma coisa relevante.

Mas conhecimento sem domínio emocional vira acúmulo de informação. Decidir bem exige suportar desconforto sem buscar alívio imediato. Exige entender que nem toda tensão precisa ser resolvida na hora, nem toda discordância é sinal de erro e nem toda decisão correta será compreendida por quem não enxerga o todo. O líder imaturo decide para ser aceito. O líder maduro decide para preservar o que precisa continuar existindo.

E talvez a habilidade mais negligenciada seja dizer não. Não ao projeto que distrai. Não ao cliente que destrói margem. Não à contratação que resolve uma urgência e cria um problema maior. Não ao crescimento que infla receita e corrói estrutura. William Ury chamou atenção para o “não positivo”, mas na prática empresarial o ponto é ainda mais direto: quem não sabe dizer não entrega sua agenda para a pressão dos outros.

A solidão do poder não se supera. Essa é a parte que muita gente evita dizer. Ela se compreende, se estrutura e se amadurece. O objetivo não é deixar de senti-la; é impedir que ela decida por você. Porque, no fim do dia, muita gente pode opinar sobre a decisão.

Mas só uma pessoa responde pela consequência.

Bernardo Bardawil

O empresário brasileiro tem pavor da decisão errada. Calcula, pondera, pede opinião, dorme sobre o assunto. Da decisão que nunca foi tomada, ninguém tem medo. E é ela que quebra mais empresa neste país do que qualquer erro de cálculo.

Operei sob pressão por mais de vinte anos, numa estrutura que chegou a dez mil carros num único mês. A conta que aprendi ali é a que ninguém quer fazer: os erros que mais custaram não foram as decisões erradas, foram as adiadas. Decisão errada dói rápido e se corrige na semana seguinte. A adiada não dói. Por isso cresce, calada, até o dia em que escolher já não é mais uma opção.

Indecisão não é cautela. É uma decisão tomada por omissão, e o resultado dela você entrega de graça: ao concorrente, ao mercado, ao tempo. Nenhum dos três trabalha a seu favor.

Quer ver o custo aparecer? Um funcionário faz o que não devia e você finge que não viu. Um gerente passa por cima da regra e você engole, para não criar atrito. Isso não é paciência. É um comunicado. O time inteiro aprende, sem uma palavra ser dita, o que a casa tolera. Você montou a empresa para ser justa e, adiando, ensinou todo mundo que a regra é negociável. Esse custo não vem na fatura do mês. Vem três anos depois, na cultura que você já não controla.

Decisão difícil quase nunca é entre o certo e o errado. É entre o desconforto agora e o custo depois. Quem adia escolhe o custo depois e ainda paga juros sobre ele. Liderança é isso, não a placa na parede: assinar o desconforto antes que ele vire prejuízo.

A regra é simples, e quase ninguém aguenta: decida e corrija rápido. O que separa quem opera de quem só ocupa a cadeira não é acertar sempre. É o tempo entre o erro e a correção. Contratou errado, demita antes que contamine o time. Entrou num negócio ruim, saia. Erro decidido tem conserto. Indecisão não tem, porque nunca chegou a virar decisão que se possa revisar.

Todo dono escolhe a mesma coisa o dia inteiro, nas decisões grandes e nas miúdas: segurar o rumo ou entregá-lo. Decidir é assumir a consequência. Não decidir é assumir a consequência também, decidida por outro, e mais cara.

Decisão errada custa uma vez. Indecisão custa todo dia, até o dia em que a decisão deixa de ser sua.

Bernardo Bardawil

Todo mundo elogia quem diz sim. Sim ao cliente, sim ao projeto, sim à oportunidade que apareceu. O sim é simpático, abre porta, evita o atrito. E é justamente por isso que afunda tanta empresa: ninguém percebe que está perdendo, está só ocupado.

Quem dirige uma operação grande descobre rápido que a agenda é finita e a fila de pedidos não. A decisão mais dura que tomei numa reestruturação não foi o que adicionar, foi o que cortar: enxuguei uma loja de quase 30 pessoas para menos de 10 e troquei metade do mix, porque manter tudo teria comido a margem. Cada sim a uma frente nova é um não silencioso para as que já sustentam o negócio. O sim que parece generosidade é quase sempre uma decisão tomada sem olhar a conta.

Dizer não é a decisão mais impopular da liderança, e a mais estratégica. Não é recusar por recusar. É proteger a operação do que a enfraquece disfarçado de oportunidade: o contrato grande que paga pouco e ocupa tudo, o cliente que dá trabalho de três e margem de meio, a expansão que parece crescimento e é só receita inchando sobre uma base que não aguenta. Cada um deles chega vestido de sim.

Quem não sabe dizer não, não tem agenda. Tem a agenda que a pressão dos outros montou para ele. E o mercado lê isso na hora: empresa que aceita tudo não é boa em nada em específico, é só disponível. Disponibilidade não é posicionamento, é a ausência dele.

O não custa o atrito de hoje. O sim a tudo custa o foco, a margem e a estrutura, e essa conta vem depois, sempre maior. A diferença entre quem constrói e quem só corre atrás é saber qual dos dois custos prefere pagar, e ter a frieza de pagar o de hoje.

O sim fácil é o luxo de quem ainda não entendeu o tamanho da própria conta.

Bernardo Bardawil

Procrastinação virou o diagnóstico preguiçoso da vez. Toda vez que algo importante não saiu, a culpa cai nela, como se faltasse disciplina. Na maioria dos casos, não falta disciplina. Falta estrutura. E confundir as duas coisas faz o dono tratar um problema de gestão como se fosse um defeito de caráter.

A distinção importa. Procrastinar de verdade é saber o que precisa ser feito e, por escolha, não fazer: por medo, por inércia, por preguiça mesmo. Isso existe. Mas o empresário com trinta decisões críticas na mesa, sem equipe, sem braço, tapando buraco o dia inteiro, e que não chega no que é estratégico, esse não está procrastinando. Está afogado. E afogado não é problema de vontade, é problema de sistema.

Vivi isso na pele. Numa operação que toquei, o estratégico vivia ficando para depois, não por preguiça, mas porque eu estava sugado pela ruptura de estoque e pela compra que emperrava. Destravou quando parei de me cobrar disciplina e montei estrutura: uma central de compras que entregava a peça em uma hora e meia e um responsável dedicado só a resolver quebra. O importante voltou a andar porque algo passou a protegê-lo, não porque eu fiquei mais disciplinado. O urgente só para de comer o importante quando se constrói uma cerca em volta do importante.

O custo não aparece na hora. Aparece quando o concorrente fecha o contrato que você adiou, quando o ano vira e a frente que decidia o futuro não saiu do papel. Enquanto você corre atrás do urgente, o mercado segue em frente, e não espera você se organizar.

A saída não é mais força de vontade, é estrutura: definir o que só você decide, blindar esse tempo, e jogar o resto para sistema, processo e gente. Quem quer crescer, organiza. Quem quer continuar onde está, se justifica.

Procrastinação, na maior parte do tempo, é só o nome bonito que se dá para uma estrutura que nunca foi montada.

Bernardo Bardawil

O maior risco não é sair de uma estrutura. É permanecer nela sem questionar.

Há cinco anos, tomei uma decisão que, para muitos, parecia improvável: sair de um caminho preparado dentro de uma empresa familiar. Não foi um movimento impulsivo. Foi uma decisão consciente de não aceitar previsibilidade sem sentido.

Desde então, a jornada deixou de ser sobre estabilidade e passou a ser sobre construção. O que começou como busca por espaço evoluiu para sociedade em uma empresa de energia renovável. Depois, novas frentes. E, com o tempo, uma atuação mais clara: advisor, conselheiro, alguém chamado quando decisões precisam ser tomadas com mais lucidez.

Existe um ponto que poucos admitem: o mundo fora da estrutura é mais duro. Mas é onde o jogo acontece de verdade.

E há um paradoxo nesse processo. Quem não consegue parar dificilmente constrói algo consistente. Porque crescer não é sobre velocidade. É sobre direção.

O mercado não recompensa esforço. Recompensa clareza, consistência e capacidade de sustentar decisões quando não há garantia nenhuma.

Minha trajetória não é linear. E não precisa ser. Mas ela tem algo que considero essencial: intenção.

Hoje, mais do que construir meus próprios caminhos, atuo ajudando empresas e lideranças a tomarem decisões melhores, principalmente quando o cenário não está claro.

Porque, no final, tudo começa ali. Na decisão.

Bernardo Bardawil

Toda empresa que dura o suficiente chega no ponto em que o dono acorda e pergunta se aquilo ainda faz sentido. Não é fraqueza. É o sinal de que ou a empresa mudou, ou o dono mudou, e os dois pararam de caber no mesmo lugar.

Cheguei nesse ponto duas vezes, e respondi de formas opostas. As duas foram decisão, não desabafo.

Na primeira, o negócio da família era uma borracharia. Eu não cabia ali, e a saída óbvia era abandonar. Antes de abandonar, parei e perguntei o que aquilo tinha que valia ouro. A resposta era uma só: uma base de clientes que confiava. Não joguei a história fora, dei outro capítulo a ela. Transformei a borracharia em oficina, mesmo espaço, outro propósito. Essa única decisão virou metade do faturamento do varejo do grupo. Ressignificar não foi sentimento. Foi ler o que já existia e decidir o que fazer com aquilo.

Na segunda, não dava para ressignificar. Eram vinte e cinco anos de empreendedorismo, e o que precisava mudar não era a empresa, era eu. A decisão foi a inversa: largar tudo e recomeçar do zero, em outra cidade, sem o escudo da trajetória, com uma empresa nova que não tinha nome, nem história, nem alma. Cada tijolo de novo.

A diferença entre os dois momentos nunca esteve na circunstância. Esteve na decisão. Ressignificar e recomeçar são respostas opostas para a mesma pergunta, e as duas exigem coragem. O que não é resposta é continuar reclamando, ano após ano, de uma empresa que você, no fundo, já decidiu não mudar.

Recomeçar é brutal, ressignificar é ingrato, mas os dois têm dono. A paralisia também tem dono, ela só finge que a vida decide por ele.

No fim, a palavra que sustenta tudo isso é a mais repetida e a mais fugida do mundo dos negócios: decisão.

Bernardo Bardawil

A maior oficina do Brasil começou com alguém que entrou sem ter um lugar.

Bernardo chegou ao grupo Gerardo Bastos em 1999. Empresa da própria família, três lojas, uma borracharia de grande porte que passava entre 3 e 4 mil carros por mês. Começou gerenciando a menor filial. Quando migrou para a matriz, descobriu que ninguém tinha pensado numa vaga para ele. Então começou lá de baixo: depósito, balcão de entregas, vendas, salão de serviços, que ali era só pneu, alinhamento e balanceamento.

Foi do salão que ele viu o problema que ninguém tratava como problema. Mais de três em cada dez carros entravam e saíam sem executar serviço, não por falta de cliente, mas porque tinham um defeito mecânico que a loja não resolvia. O cliente pedia pressa porque ainda precisava parar no posto pra trocar o óleo. A oficina não existia. O faturamento ia embora junto com o carro.

Bernardo levou um projeto ao dono da época, o avô: montar uma oficina ali dentro. O avô não acreditou no potencial. Mesmo assim, autorizou. Era o fim de 2002.

A operação começou em 2003, e a leitura estava certa: os serviços deslancharam. Pra saber o que podia e o que precisava fazer num carro, Bernardo foi aprender mecânica. Virou mecânico. E entendendo o carro por dentro, percebeu que ainda tinha muito dinheiro na mesa. Com a roda fora, veio o freio, a primeira melhoria. Depois o amortecedor. Depois não parou mais, até chegar no que ele mesmo batizou na época: atender um carro de para-choque a para-choque.

Em 2007 o avô começou a construir a quarta unidade: 10.000 m² de atendimento, pensada do zero como oficina, não mais como borracharia. Foram mais 2.500 carros por mês. O grupo chegou a 8.000. As lojas antigas passaram pelo primeiro retrofit. Deixaram de ser borracharias e viraram oficinas mecânicas.

E aí a estrutura começou a quebrar. Logística, estoque, atendimento, jornada do cliente, maquinário: tudo que tinha sido suficiente parou de suportar o volume. Mesmo com anos de melhoria, o crescimento passou na frente da estrutura.

Bernardo voltou à prancheta. Do zero.

Revisou todos os processos. Criou um setor de compras unificado que entregava a peça em 1 hora e meia, da aprovação à entrega. Montou um controle de estoque próprio da área, com KPIs próprios agora que a compra era centralizada, e um chefe de estoque dedicado só para resolver quebra. Refez o atendimento inteiro e cortou a jornada do cliente de 12 pontos de contato para 7, derrubando o atrito na comunicação. E transformou o fornecedor em parceiro: passou a estudar os equipamentos da Bosch antes de virarem projeto, para que já nascessem eficientes para a demanda que só aquela operação tinha.

Porque a demanda era outra. Uma oficina comum no Brasil roda, na média alta, 200 carros por mês. Ali rodava mais de 10 vezes isso. O que para qualquer loja era problema pontual, para aquela operação era problema diário, e a resposta a esses problemas virou padrão. Modelos criados ali rodam até hoje pelo país, sem que ninguém perceba de onde vieram.

Em 2011 veio o maior desafio. Uma loja de 40.000 m², 15.000 só de área construída, sem contar segundo piso e subsolo. Tudo de atendimento. E uma pergunta nova: como preencher tanto espaço?

De volta à prancheta.

A resposta foi virar um ponto completo: carro, caminhão, renovadora de pneus, distribuidora. Concessionária ZF, concessionária Bosch Direções, posto autorizado Agrale, renovadora Vipal, tudo no mesmo terreno. Quarenta carros e 30 caminhões atendidos ao mesmo tempo. E com cada marca, uma exigência a mais: laboratório de alta performance, especialização levada ao limite, até virarem a única concessionária ZF aprovada a fazer todos os câmbios da marca no Nordeste, recebendo serviço da região inteira.

E então a marca que era um sonho: 10.000 carros atendidos em um único mês.

Foi também desse período a virada que daria origem ao Bosch Car Center, ao Centro de Treinamento Técnico Bosch e à joint venture com a Bosch Brasil e a Mundial. Mas essa é outra história.

Em 2015 o problema mudou de natureza. O país travou. Política instável, malha viária saturada, carro demais para rua de menos. Os carros simplesmente pararam de chegar nas lojas. O trânsito virou barreira.

Mais uma vez, a prancheta.

Nasceu o projeto Lojas Conceito: levar a loja até onde o cliente estava, em vez de esperar que ele atravessasse a cidade. A decisão foi sair do eixo principal e ir para os bairros mais afastados, o que obrigava a mudar o público e, com ele, todo o resto. Loja repensada para ser enxuta de verdade: das quase 30 pessoas numa loja de 1.200 m² para menos de 10 numa de 900. Layout mais dinâmico, mais rápido, os mesmos serviços. Troca de SKU para manter qualidade e baixar preço, depois de ler que tipo de produto cabia naquele mercado específico.

E a obra: 30 dias previstos, 24 horas por dia, cada turno um tipo de serviço para que um não travasse o outro. Entregaram em 27. Soft opening. A primeira loja de bairro, fora do miolo da cidade, abriu operando em capacidade total. Veio outra. E todas as lojas passaram por retrofit para acomodar o novo formato.

Em 2016 o desafio se inverteu de novo: em vez de levar a loja para perto do cliente, ir até onde ele já estava. O shopping. E não um shopping qualquer, o shopping de luxo da cidade. Mas essa história, a Via Mall, também é outra.

Dezessete anos antes, tudo aquilo era uma borracharia. E em algum ponto desse caminho, num galpão que não tinha uma vaga para ele, Bernardo recomeçou do zero: depósito, balcão, salão. A operação cresceu, quebrou e voltou à prancheta tantas vezes quanto precisou. O resto (os 10.000 carros, as concessionárias, os modelos que rodam pelo país) foi consequência.

Bernardo Bardawil

Existe uma decisão que todo dono adia porque parece filosófica e é a mais concreta que há: você vai ser uma marca ou um vendedor de preço? Quem não responde de propósito, o mercado responde por ele. E a resposta do mercado é sempre a mais barata.

Quando construí uma das maiores oficinas do país, não vendia troca de óleo. Vendia confiança, e cobrava por isso. Era caro de manter, porque referência não se faz com equipamento, se faz com posicionamento sustentado todo santo dia. Mas era a única forma de não virar refém da tabela do concorrente. Oficina que disputa preço morre na primeira que abre mais barata na esquina. Oficina que vira referência dita o preço.

As duas escolhas são legítimas, e é isso que quase ninguém entende. Ser marca custa caro: exige consistência, identidade, anos sustentando a mesma promessa. Ser preço também é estratégia, mas é estratégia de guerra: margem apertada, escala agressiva, controle absoluto de custo, leitura cirúrgica de timing. No jogo do preço não existe quase certo. Existe o mais barato e existe o resto.

O problema não é escolher um dos dois. É não escolher. A empresa que quer ser marca mas cobra como commodity, ou que disputa preço carregando a estrutura de uma marca, paga os dois custos e não colhe nenhum dos dois prêmios. Fica no meio. E o meio é o único lugar do mercado onde ninguém é lembrado.

Posicionamento não é discurso bonito. É decidir onde você aceita perder para poder ganhar em outro lugar. Quem não decide isso vira comparativo de planilha, e planilha não tem fidelidade nenhuma.

Defina o que você é, e pare de deixar o mercado definir por você. Porque ele define, e quando define, é pelo menor número.

Bernardo Bardawil

O mercado corporativo tem uma régua, e ela mede a coisa errada. Mede o quanto você é fácil de classificar, não o quanto você é capaz. E confundir as duas coisas é um erro de decisão que a empresa paga, não o candidato.

O especialista é fácil de ler: diretor de uma caixa só, currículo em linha reta. O mercado sabe onde encaixar e quanto pagar. O empreendedor que construiu do zero é o oposto. Passou anos obrigado a entender finanças, vendas, operação, gente, fornecedor e banco ao mesmo tempo, porque não tinha a quem delegar. Acumulou a visão inteira do negócio. E é exatamente essa amplitude que trava o crachá, porque não cabe numa caixa.

Aí vem o veredito de sempre, dito nas entrelinhas: bom demais para a vaga, específico de menos para a diretoria. Traduzindo: a régua não sabe te medir, então te desconta. Quem segurou uma operação inteira de pé é avaliado como se a versatilidade fosse defeito, e não a competência mais rara que existe num ambiente que muda o tempo todo.

Construí do zero uma operação que se tornou a maior do seu segmento no país, e depois me sentei do outro lado, como candidato no mercado corporativo, medido por uma régua que não sabia onde me encaixar. Vivi os dois lados, e aprendi que a régua não é sobre talento. É sobre legibilidade. O generalista perde não porque entrega menos, mas porque é mais difícil de rotular, e o mercado prefere o rótulo claro ao valor confuso. Isso é conforto de quem avalia, pago com a conta de quem é avaliado.

O erro não é do empreendedor que não se encaixa. É da estrutura que mede capacidade pela facilidade de classificação. A empresa que descarta o generalista por não saber onde colocá-lo não está sendo criteriosa. Está abrindo mão da única cabeça que enxerga o negócio todo, justamente quando o negócio todo é o que está em jogo.

Quem constrói do zero não precisa caber na régua. Precisa de quem decide ter coragem de trocar a régua.

Bernardo Bardawil

Existe um prejuízo que não aparece no caixa: o que vem do que você não sabe que está perdendo. E ele nasce sempre no mesmo lugar, na área que o dono decidiu não entender.

Empreender é assumir várias cabeças ao mesmo tempo: vendas, finanças, operação, jurídico, fornecedor, banco. Ninguém domina todas com profundidade técnica, e nem precisa. Mas quem não entende o mínimo de cada uma não está delegando, está cego. E cego não decide, obedece. Obedece ao contador, ao gerente, ao sistema, ao que o fornecedor diz que é o normal.

A conta corre por baixo. Você instala o primeiro meio de pagamento que aparece e paga 5% onde dava para pagar 2%, e a diferença come seu lucro todo mês sem você olhar. Escolhe o regime tributário errado no começo e paga imposto a mais por anos. Compra mal porque não negociou, vende com margem curta e fica sem fôlego sem entender de onde sumiu o dinheiro. Nada disso explode. Tudo isso vaza devagar, e some no resultado como se fosse o mercado, quando era a sua falta de domínio.

Operei sabendo ler cada pilar do negócio, e a diferença não foi fazer tudo sozinho. Foi saber se eu estava sendo bem orientado ou enrolado. Quem sabe ler a própria DRE enxerga onde ganha, onde perde e onde dá para crescer. Quem não sabe entrega essa leitura a um terceiro, e reza para que ele seja honesto e competente ao mesmo tempo.

Não se trata de virar especialista em tudo. Trata-se de nunca ser refém de ninguém dentro da própria empresa. Quem não domina os fundamentos do próprio negócio é governado pelas falhas que não consegue ver, e ainda chama isso de azar.

Bernardo Bardawil

Existe uma decisão estratégica parada agora na cabeça de algum dono de empresa no Brasil. Parada há meses. Ele chama de prudência. O balanço de 2029 vai chamar de outra coisa.

Pensei nisso lendo o CSO Brazil, da STRATEGA.GLOBAL Brazil, coordenado por Tiago Grandi: mais de cem estrategistas das maiores empresas do país, ouvidos um a um. É o melhor retrato do estrategista brasileiro já feito. E é exatamente por ser o melhor que o seu ponto cego importa.

O estudo entrevistou quem tem cadeira. Gente com a palavra “estratégia” no cargo. Mas na esmagadora maioria das empresas brasileiras essa cadeira não existe, e onde ela não existe a estratégia não desaparece. Ela sobe. Vai morar na cabeça do dono, espremida entre a urgência de hoje e a de amanhã, decidida no corredor, entre um incêndio e o próximo. O próprio estudo toca nisso numa única linha, quando admite que, sem CSO, a função recai sobre o board e sobre conselheiros ativos. Uma linha. Essa linha é o Brasil.

Eu não li isso. Eu vivi. Fui esse estrategista sem cadeira. Dentro de uma operação de dez mil carros por mês, metade do varejo do grupo, era eu quem fazia o papel que o estudo descreve: ler o cenário, conectar as áreas, sustentar a decisão de longo prazo enquanto todo mundo apagava o incêndio do dia. Sem o título, sem a área, sem o reconhecimento da função. Depois migrei para energia e encontrei a mesma arquitetura: alguém sempre carrega esse papel, e a empresa quase nunca sabe nomear quem. O estudo confirma o que eu senti na pele: o papel existe em toda organização que sobrevive. O que não existe, na imensa maioria delas, é o reconhecimento de que ele é uma função, e não um acidente.

E foi exercendo esse papel que aprendi a distinguir as duas coisas que todo diagnóstico confunde. O empresário brasileiro não tem problema de adaptação. É o operador mais versátil do planeta: sobrevive a câmbio, juro, apagão, reforma. O problema dele é outro. A decisão operacional ele toma em minutos; a estrutural, ele adia por anos. E adiamento tem uma propriedade cruel: não aparece em relatório nenhum. Não há linha no balanço chamada “decisão que não tomei”. Há só o sintoma, três anos depois: a empresa que faturou mais e lucrou menos. Crescimento de receita escondendo erro sendo escalado.

Decisão adiada não é prudência. É custo acumulado.

Na energia, esse custo nem espera o balanço. Adiar a aposta em infraestrutura, em armazenamento, em posição, não corrói margem; corrói relevância. A janela fecha e o ciclo decide por você. Mercado que amadurece não premia quem se adaptou. Premia quem escolheu antes.

O estudo encerra otimista: as empresas vão montar suas áreas, a carreira vai se formar. Para as grandes, talvez. Mas essa é a resposta de quem já sabe que precisa de estratégia, e o déficit brasileiro está um andar acima, no dono que não tem a cadeira, não sente falta dela e acumula custo em silêncio. Para esse dono, o estrategista que falta não virá do organograma. Ele já existe: é o conselheiro, o advisor, a cabeça de fora que entra quando o incêndio fica grande demais para o improviso. Eu sei porque ocupei esse lugar de dentro antes de ocupá-lo de fora. O estudo mapeou o estrategista com crachá. O país sangra na decisão que nunca teve cadeira nenhuma.

A pergunta, portanto, não é se o Brasil vai formar estrategistas. É se quem já decide vai parar de confundir adiar com pensar.

Porque estratégia nunca foi um cargo. É o preço que você aceita pagar para decidir antes da hora confortável.

Sinta-se confortável no desconforto.

Bernardo Bardawil

Em um mundo em constante evolução, o empreendedor e o executivo compartilham um princípio fundamental: o compromisso com o aprendizado contínuo. O conceito de life long learning não é apenas uma tendência, mas uma necessidade vital para se destacar em um mercado competitivo e imprevisível.

Soft skills, hard skills e habilidades naturais devem ser desenvolvidas em cada etapa da jornada profissional. Assim como um pesquisador não pode abandonar os livros, um profissional jamais deve se distanciar do aprendizado. Quem para de aprender fica obsoleto, e o mercado não perdoa.

Eu sou prova viva disso. Trabalhei durante 21 anos na mesma empresa, o negócio da minha família. Havia conforto, é verdade. Eu sabia que dificilmente seria demitido, mas algo dentro de mim gritava por mais. A responsabilidade de estar à frente do meu tempo em conhecimento não era uma exigência, mas, para mim, era um valor inegociável.

Durante minha trajetória, investi em mim mesmo: cursos rápidos em instituições renomadas como HSM, Franklin Covey e Fundação Dom Cabral; um MBA; e outras formações que, na época, pareciam apenas passos adicionais, mas se tornaram a base para o que estava por vir.

Então, tomei a decisão mais desafiadora da minha vida: renunciei à posição de sucessor no negócio familiar. Mudei de cidade, de ramo e comecei do zero. Foi arriscado, foi difícil, mas foi libertador. Consegui conquistar posições relevantes e construir uma reputação própria, desvinculada do passado.

Essa jornada me trouxe novos chamados. O mercado começou a me enxergar como Mentor, Conselheiro e Advisor. E, mesmo sem ser um requisito obrigatório, tomei a decisão de me especializar. Fiz um curso de Conselheiro e uma especialização em Empresas Familiares. Isso foi crucial para transformar minha experiência em credibilidade e, principalmente, em resultados concretos.

E é exatamente aí que entra o ponto principal deste texto: ser estratégico em suas escolhas de qualificação.

Não se trata de acumular diplomas ou participar de cursos aleatórios. Trata-se de escolher formações que estejam alinhadas ao seu momento de vida, à sua trajetória e às suas aspirações futuras. O mercado não busca apenas quem “tem um MBA”, mas quem sabe usar o conhecimento adquirido para gerar impacto.

Escolha cursos renomados, alinhados com seus objetivos e com o contexto atual. E, mais importante, ao investir em conhecimento, dê o seu melhor. Entenda que não basta ter um diploma. O respeito e a notoriedade vêm de resultados: seja o melhor da turma, entregue excelência, conquiste o reconhecimento.

E antes que você diga “não é fácil”, saiba disso: eu sou disléxico e tenho TDAH. Enfrentei inúmeras dificuldades, mas superei todas elas com dedicação e foco.

Então, meu conselho é simples: comece hoje. Não espere o momento perfeito, ele nunca chegará. Escolha agora um curso, um mentor ou até mesmo um livro, mas dê o primeiro passo. Hoje é o dia em que você começa a construir a trajetória que sempre quis. O tempo vai passar de qualquer jeito, a diferença estará no que você faz com ele.

Você pode transformar sua trajetória. Só depende de você.

Bernardo Bardawil

Durante 21 anos, construí uma carreira segura, trabalhando no mesmo local, com um plano de sucessão bem definido e um salário confortável para a minha realidade. Aos 38 anos, minha vida parecia estar definida, com um cargo relevante que me proporcionava status e acessos antes inimagináveis. Nesse contexto, não havia necessidade de me expor, de falar em público, de palestrar ou de buscar relevância nas redes sociais. Eu já era relevante no meu universo.

Porém, a pandemia, ou a famosa crise dos 40, trouxe uma reviravolta inesperada. Tomei uma decisão radical: abandonar minha vida confortável e recomeçar do zero. Aos 44 anos, me deparei com um mundo assustador. De repente, eu não era mais relevante, não tinha mais poder ou segurança e, o mais difícil de tudo, passei a ser constantemente avaliado.

A realidade bateu à porta: eu precisava me expor para recomeçar. Vieram as entrevistas, uma tortura psicológica em que seu futuro é analisado em poucos minutos sob intensa pressão. Depois, o networking, entrar em ambientes não para pedir algo, mas para mostrar quem sou e o que sei. E, por fim, a compreensão de que o mercado é uma bolha onde entrar é só o primeiro passo.

Diante disso, percebi que precisava mudar minha abordagem. Sempre fui um leitor ávido, mas minha paixão estava na ficção, não em livros técnicos. Mesmo assim, assumi o protagonismo da minha história. Decidi sair ainda mais da minha zona de conforto, abraçando o mantra: “Sinta-se confortável no desconforto”. Comecei a dizer sim para tudo que antes dizia não.

Quer palestrar? Antes, não. Agora, sim.

Quer aparecer nas redes sociais? Antes, não. Agora, sim.

Quer escrever? Antes, não. Agora, sim, mesmo sendo disléxico e enfrentando dificuldades com a organização das ideias.

Foi então que a inteligência artificial entrou em cena, ajudando-me a estruturar meus textos com clareza. Hoje, tenho artigos e textos que agregam valor. Ainda não sou o Cortella, mas chego lá.

Resumindo o que aprendi nesta jornada: o aprendizado contínuo é obrigatório. Devemos nos sentir confortáveis no desconforto e aprender a dizer sim para novas oportunidades. É fundamental ter clareza nos objetivos e entregar valor real, evitando fazer por fazer. Desafie-se, cresça diariamente e nunca pare de aprender. A vida não vai aliviar.

Se você me acompanha, sabe que a minha mensagem é sempre a mesma: prepare-se e não pare de aprender. Esse é o segredo.

Bernardo Bardawil

Esse tema foi levantado por um amigo meu, Gustavo Carriconde, e ele não sabia o quão profundo ele realmente é na minha vida. Eu disse que um dia escreveria sobre isso, mas o assunto mexeu comigo mais do que ele imaginava. Então, decidi trazer essa reflexão para vocês.

Qualquer um que olhar a minha trajetória verá que passei 21 anos na mesma empresa, sempre crescendo, assumindo novos desafios. Mas poucos sabem que, um dia, abandonei toda essa segurança para começar do zero. Era jovem, tinha 40 anos. Hoje tenho 44. Não faz tanto tempo assim.

O que ninguém vê é que essa foi uma escolha sem volta. Além de renunciar a uma trajetória consolidada, mudei de cidade, de Fortaleza para São Paulo, no meio de uma pandemia. Ou seja, sem nenhuma perspectiva à vista, em um cenário hostil. Mas não estou aqui para falar de vitimismo, meu histórico prova que nunca tive motivos para isso.

Agora, vamos ao ponto central: quando tomei essa decisão, o que mais pesava na minha mente? O medo de errar ou a renúncia da minha segurança?

O Medo Não é o Vilão

Medo é uma força estranha. Ele pode te paralisar ou te alertar para não cometer erros. Sempre fui fã de Fórmula 1, e todo grande piloto entende isso. Senna dizia que no dia em que ele perdesse o medo, seria o dia de parar. Porque o medo o mantinha na linha.

Então, já sabemos que o problema não está no medo em si, mas na forma como lidamos com ele. A grande questão é: você teme errar ou teme renunciar algo?

O Verdadeiro Peso da Renúncia

Nas mentorias que faço, percebo que as pessoas não travam apenas pelo medo de errar. O que realmente as impede de avançar são as consequências desse erro. Se você tem mais de 40 anos, cresceu numa época em que os erros tinham consequências severas. Escreveu uma palavra errada? Refaça toda a página. Meu sobrinho hoje nunca passou por isso. O corretor do celular faz o trabalho para ele. Se ele errar algo no iPhone do pai, basta reinstalar o sistema.

O verdadeiro dilema está na renúncia. Cada decisão tem um preço. Muitas vezes, significa renunciar a um legado, a uma posição, ao dinheiro, ao próprio ego. E esse é o verdadeiro custo da decisão que muitas vezes não queremos encarar.

Nem sempre o preço é grande demais. Mas ele sempre será proporcional ao tamanho da sua escolha. E aí entra o medo de errar: podemos perder tudo ou, pior ainda, perder o que nos é mais importante. E nem sempre, ou melhor, na maioria das vezes, isso não tem nada a ver com dinheiro.

Renunciar significa abrir mão da estabilidade, aceitar que talvez você não seja mais tão capaz quanto imaginava, perder credibilidade, conforto, segurança. E isso é difícil. É por isso que, muitas vezes, evitar uma decisão se torna sinônimo de evitar a renúncia.

Então, o Que Fazer?

Quando chegamos a esse ponto, o medo volta à cena. Mas agora ele tem dois caminhos: te paralisar ou te tornar mais atento aos detalhes. Você pode usá-lo para ser mais estratégico, mais minucioso, mais preparado para tomar uma decisão consciente.

A pergunta que fica é: você vai aceitar a segurança e renunciar ao seu sonho, ou vai estudar e se preparar ao máximo para reduzir as chances de erro?

Hoje, moro em São Paulo, sem nenhuma ligação com meu antigo emprego. Estou construindo minha história. E você? Qual história vai querer contar?

Bernardo Bardawil